專賣店建設(shè)要量力而行

　　專賣店在前些年流行過(guò)一段時(shí)間。在渠道壓力日趨加大的局面下，專賣店潮卷土重來(lái)。開(kāi)專賣店成功的案例很多，但同時(shí)也有更多失敗的教訓(xùn)。對(duì)于品牌而言，要想建設(shè)一個(gè)成功的專賣店體系，需要很多方面的因素成就。廠家到底適不適合開(kāi)專賣店，要看許多條件是否具備，一要看品牌的拉力如何，二要看產(chǎn)品線的寬度，三要看對(duì)專賣店的控制力與管理水平。品牌要有足夠的拉動(dòng)力，這是一個(gè)品牌開(kāi)辦專賣店的先決條件。消費(fèi)者更愿意貨比三家，然后才會(huì)最終出手購(gòu)買(mǎi)。如果去家電連鎖店可以見(jiàn)到一系列要了解的品牌，而去專賣店只能見(jiàn)到某一個(gè)品牌的產(chǎn)品，這對(duì)消費(fèi)者和品牌同樣都是一種考驗(yàn)。除非你非常有特色，除非你能夠在某一方面打動(dòng)消費(fèi)者，否則如何能夠吸引他們的腳步，打動(dòng)他們的芳心呢？所以，專賣店的品牌拉動(dòng)力和產(chǎn)品線的寬度是很重要的。同樣，管理能力和控制能力也是至關(guān)重要的因素。它與操作家電連鎖體系有很大不同。如果你進(jìn)入的是連鎖體系，則可以通過(guò)他的管理去控制和提升你的品牌銷售，但自有品牌專賣店因?yàn)楹芊稚ⅲ芾黼y度是很大的。專賣店的管理，要一個(gè)店一個(gè)店的去控制。這對(duì)品牌來(lái)講是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，資金方面也需要有足夠的實(shí)力。一個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建設(shè)一百個(gè)店，也會(huì)像水滴融入大海一樣，絲毫顯示不出影響力。所以，我們看到現(xiàn)在一些品牌的開(kāi)店計(jì)劃都很宏偉，一千個(gè)、兩千個(gè)，甚至五千個(gè)，一萬(wàn)個(gè)，恨不能全國(guó)盡是專賣店。但試想，如果每店有一臺(tái)樣機(jī)，那么，全國(guó)的各個(gè)店加起來(lái)就要十幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)的產(chǎn)品作為樣機(jī)，這同樣是企業(yè)的一個(gè)重負(fù)。

　　反過(guò)來(lái)我們?cè)倏创砩痰那闆r。對(duì)于代理商而言，加盟專賣店如果單一經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌，支撐就會(huì)很困難，如果是廚房小家電專賣店，問(wèn)題就更突出。小家電的消費(fèi)習(xí)慣和大家電有所不同，價(jià)格低，屬于沖動(dòng)型購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)型產(chǎn)品，消費(fèi)者使用一段時(shí)間可能就不再用了。而且廚房小家電企業(yè)多數(shù)規(guī)模并不大，除了美的之外，實(shí)力都比較弱。

　　家電的利潤(rùn)像“刀片”一樣薄，迫使大家都在尋求出路，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因主要是分工不明確所致。廠家在做零售商應(yīng)該做的事，零售商也在做廠家的應(yīng)該做的事情（倒過(guò)來(lái)貼牌）。那么，在廠商博弈的過(guò)程中，以變應(yīng)變都是探索之舉。也可以說(shuō)，專賣店是中國(guó)國(guó)情下產(chǎn)生的一個(gè)現(xiàn)象，它并不是一個(gè)世界性的趨勢(shì)，是廠家及供應(yīng)商被逼上梁山之后的一個(gè)無(wú)奈之舉。在這種情況下，無(wú)論是廠家還是加入專賣店體系的供應(yīng)商，都應(yīng)該保持比較清醒的頭腦，應(yīng)該開(kāi)的地區(qū)一定要開(kāi)，不應(yīng)該開(kāi)的地區(qū)千萬(wàn)不能為了完成公司下達(dá)的指標(biāo)硬性派給經(jīng)銷商去做。否則，產(chǎn)生的苦果隨后也會(huì)殃及雙方的合作，導(dǎo)致渠道混亂，銷量更加難以提升。