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專賣店建設(shè)要量力而行

2011-06-05 23:40 來(lái)源:《現(xiàn)代家電》 作者:邱麥平[ 收藏 ]

  

  

  專賣店在前些年流行過(guò)一段時(shí)間。在渠道壓力日趨加大的局面下,專賣店潮卷土重來(lái)。開(kāi)專賣店成功的案例很多,但同時(shí)也有更多失敗的教訓(xùn)。對(duì)于品牌而言,要想建設(shè)一個(gè)成功的專賣店體系,需要很多方面的因素成就。廠家到底適不適合開(kāi)專賣店,要看許多條件是否具備,一要看品牌的拉力如何,二要看產(chǎn)品線的寬度,三要看對(duì)專賣店的控制力與管理水平。品牌要有足夠的拉動(dòng)力,這是一個(gè)品牌開(kāi)辦專賣店的先決條件。消費(fèi)者更愿意貨比三家,然后才會(huì)最終出手購(gòu)買(mǎi)。如果去家電連鎖店可以見(jiàn)到一系列要了解的品牌,而去專賣店只能見(jiàn)到某一個(gè)品牌的產(chǎn)品,這對(duì)消費(fèi)者和品牌同樣都是一種考驗(yàn)。除非你非常有特色,除非你能夠在某一方面打動(dòng)消費(fèi)者,否則如何能夠吸引他們的腳步,打動(dòng)他們的芳心呢?所以,專賣店的品牌拉動(dòng)力和產(chǎn)品線的寬度是很重要的。同樣,管理能力和控制能力也是至關(guān)重要的因素。它與操作家電連鎖體系有很大不同。如果你進(jìn)入的是連鎖體系,則可以通過(guò)他的管理去控制和提升你的品牌銷售,但自有品牌專賣店因?yàn)楹芊稚ⅲ芾黼y度是很大的。專賣店的管理,要一個(gè)店一個(gè)店的去控制。這對(duì)品牌來(lái)講是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。同時(shí),資金方面也需要有足夠的實(shí)力。一個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建設(shè)一百個(gè)店,也會(huì)像水滴融入大海一樣,絲毫顯示不出影響力。所以,我們看到現(xiàn)在一些品牌的開(kāi)店計(jì)劃都很宏偉,一千個(gè)、兩千個(gè),甚至五千個(gè),一萬(wàn)個(gè),恨不能全國(guó)盡是專賣店。但試想,如果每店有一臺(tái)樣機(jī),那么,全國(guó)的各個(gè)店加起來(lái)就要十幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)的產(chǎn)品作為樣機(jī),這同樣是企業(yè)的一個(gè)重負(fù)。

  反過(guò)來(lái)我們?cè)倏创砩痰那闆r。對(duì)于代理商而言,加盟專賣店如果單一經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌,支撐就會(huì)很困難,如果是廚房小家電專賣店,問(wèn)題就更突出。小家電的消費(fèi)習(xí)慣和大家電有所不同,價(jià)格低,屬于沖動(dòng)型購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)型產(chǎn)品,消費(fèi)者使用一段時(shí)間可能就不再用了。而且廚房小家電企業(yè)多數(shù)規(guī)模并不大,除了美的之外,實(shí)力都比較弱。

  家電的利潤(rùn)像“刀片”一樣薄,迫使大家都在尋求出路,產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因主要是分工不明確所致。廠家在做零售商應(yīng)該做的事,零售商也在做廠家的應(yīng)該做的事情(倒過(guò)來(lái)貼牌)。那么,在廠商博弈的過(guò)程中,以變應(yīng)變都是探索之舉。也可以說(shuō),專賣店是中國(guó)國(guó)情下產(chǎn)生的一個(gè)現(xiàn)象,它并不是一個(gè)世界性的趨勢(shì),是廠家及供應(yīng)商被逼上梁山之后的一個(gè)無(wú)奈之舉。在這種情況下,無(wú)論是廠家還是加入專賣店體系的供應(yīng)商,都應(yīng)該保持比較清醒的頭腦,應(yīng)該開(kāi)的地區(qū)一定要開(kāi),不應(yīng)該開(kāi)的地區(qū)千萬(wàn)不能為了完成公司下達(dá)的指標(biāo)硬性派給經(jīng)銷商去做。否則,產(chǎn)生的苦果隨后也會(huì)殃及雙方的合作,導(dǎo)致渠道混亂,銷量更加難以提升。

  

網(wǎng)站編輯:石少菊    雜志編輯:邱麥平
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