銷售規(guī)模 品牌拉力 代理商參與銷售公司的前提
家電零售渠道的變革,對代理商形成了很大的沖擊。以前在天津市內僅空調行業(yè)代理規(guī)模超過億元的代理商至少有5家,但幾年間,市內代理規(guī)模超過億元的代理商只剩下兩家。雖然說近期空調、冰洗等產(chǎn)品的零售利潤有所好轉,但渠道批發(fā)的利潤并沒有隨之上升。市場競爭的環(huán)境已經(jīng)不允許渠道商有太高的利潤空間了。此時廠家提出組建合資銷售公司,我們作為一家大型代理商,自然是要加入了。它可能給代理商提供了一個良好的發(fā)展機遇。2007年美的空調事業(yè)部在天津成立銷售公司,正泰實業(yè)積極參與其中。
我們對銷售公司未來的前景是看好的。
廠家不參股,但擁有對銷售公司的生殺大權
美的空調總部在天津的合資銷售公司中并不占有股份,但其對合資銷售公司在一定期限內能否使用美的品牌有授權的權力,同時擁有對合資銷售公司總經(jīng)理的任免權。這樣雖然廠家沒有直接出資金,但卻仍然擁有對銷售公司的控制權。而銷售公司的總經(jīng)理雖然由廠家派出,但他的身份是雙重的。總經(jīng)理個人也必須要拿出資金入股到合資公司當中的,因此,其角色不僅是在為廠家工作,而是在為自己的公司工作。但廠家又對其擁有任命權,如果銷售公司達不到廠家規(guī)定的銷售任務,或者不執(zhí)行廠方的政策,那么總經(jīng)理的職務就可能被免掉。并且一旦被免去職務,就必須要把其持有的銷售公司的股份轉賣給下一任總經(jīng)理。因此,對于銷售公司的控制權其實還是在廠家手中,那么在日常的經(jīng)營活動中,銷售公司在處理廠家和經(jīng)銷商之間的問題時,就必須要全局考慮,不可以偏向于某一方,必須要把廠商間的利益緊密結合在一起,做好平衡。
代理商控股,但不參與日常的經(jīng)營
美的空調天津銷售公司是由正泰實業(yè)與另外一個代理商及銷售公司總經(jīng)理三方共同出資組建的,是一種純參股的形式,正泰實業(yè)為最大股東,為董事長單位。正泰和另一位代理商并不參與到合資公司的日常經(jīng)營工作中,更多的是財務監(jiān)督,決策公司大事。
正泰實業(yè)以前是直接跟廠家進貨的,是美的在天津地區(qū)的一級代理商。銷售公司成立以后,正泰實業(yè)直接跟天津的銷售公司合作。表面上看,由原來的一線代理商變成了二級代理商,好像利潤又被銷售公司擠占了一塊。但實際上不能這樣理解,因銷售公司擁有真正的決策權,是廠家的管理重心下移,市場反應會加快,可以把銷售結構和控價工作做得更好。
作為入股的代理商,我們作為董事長單位,并不參與日常銷售公司的經(jīng)營,只是派了一名財務總監(jiān),更多的是監(jiān)督的工作。但銷售公司制定年度計劃,都是要經(jīng)過董事會討論通過才能夠實施的,平常一些重大的事項,也都要和董事單位溝通。因此,代理商是真正參與到了品牌企業(yè)銷售公司的管理發(fā)展當中的,對市場參與的決策權大了,市場的反映也快了很多。例如,以前如果是接到一個工程單,當在競標過程中,價格需要調整時,代理商要打報告給辦事處,辦事處再給總部打報告,要經(jīng)過層層行政審批手續(xù),流程長,時效性差。而銷售公司成立以后,天津的銷售公司就有決策權,這樣決策可以更貼合市場的情況,競爭力也會增強。
銷售公司直面市場,但不是對代理商的扁平
對代理商來講,入股廠家的銷售公司可以產(chǎn)生兩個收益,一個是銷售公司本身的經(jīng)營利潤,另一個就是自身公司的經(jīng)營收益。但銷售公司的運營和自身企業(yè)的運營不是重合的,各有各的事情要做。在天津地區(qū),沒有成立銷售公司以前,正泰實業(yè)主做渠道市場,另外一個代理商做國美和大中系統(tǒng),蘇寧系統(tǒng)由廠家直營。銷售公司成立以后,代理商原有的分工沒變,同時銷售公司又發(fā)展了一些新的代理商,整體代理商隊伍的結構更豐滿了。
在這方面有些企業(yè)也是走過一些彎路,例如國內某空調品牌開始成立銷售公司以后,將渠道代理商砍掉,由銷售公司負責渠道市場的運作。但事實證明簡單地砍掉代理商是不成功的。因渠道商在三四級市場有著獨特優(yōu)勢,一個是代理的品牌多產(chǎn)品多,另一個就是有配送的優(yōu)勢。在三四級市場,很多都是小的經(jīng)銷商,一年空調的銷售額也就是幾十萬元,每次要貨可能都是三五臺。如果是由銷售公司直接進行配送,100多公里的路程只送幾臺空調,可能連運費都賺不回來。但渠道代理商就不同了,他們代理的產(chǎn)品有空調、冰洗及小家電等,而且還是多個品牌,在配送時就可以組合很多產(chǎn)品統(tǒng)一運輸,這樣就解決運費的成本問題。為此,該品牌后來也對其政策就行了修改,比如委托一些渠道商進行三四級市場的批發(fā)業(yè)務。
新組建的美的銷售公司總結了其他一些品牌在銷售公司經(jīng)營方面經(jīng)驗和教訓。美的空調銷售公司一開始就把這些事情考慮進去。他們沒有簡單開掉代理商,這樣,他們一方面利用代理商的資金,另一方面又要組成多個蓄水池。因空調是季節(jié)性產(chǎn)品,不僅需要淡季打款,旺季時更需要快速的分銷。如果是銷售公司直接面向各級銷商,那么一旦市場有爆發(fā)性增長時,根本應付不過來。例如,天津地區(qū)有三百個經(jīng)銷網(wǎng)點,一旦銷售旺季突然爆發(fā),三百個網(wǎng)點都要貨,銷售公司根本就沒辦法把貨過去。代理商目前賺取的利潤并不高,實際上就是配送與服務的費用,銷售公司自己做同樣需要這筆費用,而且并不比代理商的低。因此,銷售公司要做的就是市場規(guī)則的制訂和監(jiān)督,同時又要讓代理商把售后和配送服務做好,把市場做得更細致,真正做到精耕細作。
市場總是在不斷變化當中,在渠道扁平化趨勢已經(jīng)越來越明顯的情況下,作為代理商來講,我們也樂于參與這些事,這樣可以在銷售公司當中享受一個長久的回報。因如果企業(yè)成立銷售公司不讓你參與,他要做也一定可以做成。實際上,相對于品牌企業(yè)來講,代理商的話語權還是弱一些。因一旦這個品牌在市場中已經(jīng)具有一定的品牌拉力,你不做,換其他人也可以做,做好只是一個時間的問題。美的公司在成立銷售公司的過程中,充分考慮了經(jīng)銷商的利益,給了我們一個很好的發(fā)展機遇,我們一定要把握好,把銷售公司做好。當然各地的情況不同,可能代理商對于銷售公司參與的態(tài)度也會不同,我個人認為,在有一定銷售規(guī)模的前提下,與有品牌拉力的企業(yè)成立合資銷售公司也不失為傳統(tǒng)渠道代理商良性發(fā)展的一味良藥。
(責編 連小衛(wèi))
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