廠家內(nèi)部對導購員應怎樣進行協(xié)調(diào)管理？

　　導購員的管理權似乎是個不需要討論的問題，業(yè)務可以管、導購主管可以管、推廣人員也可以管……但這種眾多的管理本身就是一種管理上的混亂，它造成的多頭管理會令導購員疲于奔命，直接削弱了企業(yè)的執(zhí)行力，降低了組織效率，從而影響了企業(yè)的競爭力。

　　那應該如何有效的管理導購員呢？

　　我們先來看看一個典型的企業(yè)組織架構圖：

　　這是一個不成熟以銷售為導向的企業(yè)組織架構，需要逐步改變。

　　在這種組織架構下的導購員，至少要接受市場部和銷售部兩個部門的指導和管理；也就是說，導購員要同時服從兩個方向傳來的指令，而這兩個指令可能是重復的，也可能是相互沖突的；它所造成的危害不言而喻，會對導購的管理在組織構架上造成直接的負面影響。

　　我們再看看導購員本身。導購員在工作中需要完成的任務有很多，比如像實現(xiàn)銷售額、銷售量，維護均價，維持終端的形象，管理庫存，收集信息，維持與賣場的關系，維持與競品的關系，處理消費者的投訴，銷售報表的制作，臨時促銷員的管理與使用，等等?？梢娨粋€優(yōu)秀的導購員每天除了要完成與一定數(shù)量顧客的接觸外還要有不少時間花在一些行政事務上。如果導購員無法有效地處理和安排這些工作的時間，就很可能形成每天的工作都無法按時完成的局面，造成終端工作的混亂和組織指令的無法有效執(zhí)行和實施。

　　從管理上而言，管理者有責任和義務指導、幫助、提高被管理者的工作技能和技巧，因而導購員的管理者應該也能夠幫助導購員有效地安排工作。那么如何才能有效地安排導購員的工作呢？筆者認為這與組織在終端的目標有關：如果一個正在發(fā)展快速成長的企業(yè)，它的導購員最重要的任務可能是有效的完成與顧客的接觸而快速成交，對導購員的管理也相應地會在銷售額的考核上偏重較多；一個發(fā)展比較成熟希望維護和發(fā)展品牌形象的企業(yè)，它的導購員最重要的任務可能同時有幾個方面，比如本身形象的建設、與消費者接觸的方式、終端形象的維護等等，銷售額的考核與其他方面的考核同時并重，對導購員的管理注重綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。從以上分析筆者認為，不同市場目標、不同市場規(guī)劃、不同發(fā)展階段的組織對導購員管理的方向和側重點都不相同，導購員管理權的歸屬和分配也不同。

　　在上面的組織構架中，導購員的直屬上司有兩個：一個是市場專員，另一個是導購主管。這兩個上司的工作任務是什么呢？

　　市場專員除了要完成市場部的相關工作指令外，還要負責對終端的布置做出安排，對消費者消費心理進行分析，對競品信息進行收集與分析，開展本品的推廣和宣傳活動，對銷售方式做出策劃，對市場進行控制等等，這些工作里有很大一部分需要依靠導購員的配合，或直接依靠導購員完成。舉例而言，對競品信息的收集有很大一部分就要靠導購員來完成的，而終端的布置、新的銷售方式的實施就要靠導購員來實現(xiàn)的。市場所有這些工作歸納起來無外乎就是信息收集、信息分析、得出結論、制定計劃、實施計劃、過程監(jiān)控、結果檢討、信息收集這么一個大循環(huán)。這個大循環(huán)的最終目的基本上只有兩個：提升品牌和提升銷售。也就是說市場專員的工作中有一部分工作與銷售有關，甚至重合。相應的，這部分工作是否也會分配導購員身上了呢？答案也是不言而喻的。

　　現(xiàn)在我們再來看看導購主管的工作。導購主管在業(yè)務主管或銷售經(jīng)理的直接管理之下，除了要完成諸如銷售任務的分配與傳達、銷售報表的收發(fā)等銷售部的工作外，還要負責導購員的日常行政管理工作，還要負責終端物品的分配、管理，終端信息的匯總，促銷品的管理等等，而這些工作與市場部的工作任務緊密相關?？梢姡瑢з徶鞴艿穆毼皇且粋€組織內(nèi)部的連接環(huán)節(jié)或是樞紐部門。這樣的一個職位按照上述的組織構架來設置，似乎并未能真正發(fā)揮它的作用。同樣的，市場專員在實際工作中與導購員的接觸并不多，工作性質(zhì)也更多的是指導性、間接性的，無論是工作溝通還是情感溝通都無法達到導購主管這一職位的直接和有效程度。

　　我們知道，一個有效的企業(yè)內(nèi)部，它的各個部門之間的協(xié)同與溝通都會很有效，并且會建立起一種默契。一個成功的企業(yè)不僅僅只靠某兩個部門的成功就會成功，一定是所有部門的配合與平衡的結果。導購員管理的好與壞同樣反映了企業(yè)或組織內(nèi)部的配合與平衡的好與壞。當我們把眼光專注于與導購員有較多直接工作聯(lián)系的兩個部門：市場部和銷售部時，我們發(fā)現(xiàn)這兩個部門的工作有很多都是彼此重合、彼此相依、彼此扶持的。比如市場部并不直接產(chǎn)生利潤，所有的經(jīng)費都靠銷售部直接產(chǎn)生；銷售部在實際的銷售過程中需要市場部提供建議而生產(chǎn)出的新產(chǎn)品，也需要與這些新產(chǎn)品配合并產(chǎn)生新的銷售方式……。換句話說，市場部可以讓銷售部更好更輕松地產(chǎn)生更多的利潤。從這點而言，這兩個部門的溝通與配合不僅僅關系到導購員的管理，更直接影響到企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標的根本實現(xiàn)。

　　經(jīng)過上述分析，筆者認為：導購員的直接管理者應該是導購主管，而哪個部門更應該對導購員管理權占主導作用這一問題在導購員的層面而言已不重要。因為直接管理導購員的市場部和銷售部在企業(yè)或組織內(nèi)部的作用和功能的定位更為重要，這直接反映也影響到企業(yè)的成熟程度及發(fā)展方向。對于這一點，考慮到市場部的職能里還有塑造品牌、進行市場定位和產(chǎn)品定位等功能，筆者建議市場部更多地應該作為企業(yè)或組織的戰(zhàn)略分析和指導部門來使用，銷售部則更多的以企業(yè)或組織戰(zhàn)術的具體操作和執(zhí)行部門來使用，在這種組織架構（如下圖所示）下，導購員的管理和使用應該會更合理、更有效，各部門之間的職責、權利和義務也更明確，企業(yè)或組織任務的執(zhí)行也會更有效。

　　這是一個比較的成熟以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)組織架構，也是當前各個企業(yè)要期望或想達到的。

　　(責編 石少菊)