西門子煙灶緣何能異軍突起？

　　西門子的煙灶為何能異軍突起，迅速攻占市場呢？我覺得西門子成功主要得益于這樣幾個因素。

　　產(chǎn)品：學(xué)會做減法

　　西門子煙灶成功的第一因素就是知道做產(chǎn)品的減法。西門子進(jìn)入煙灶市場，采取一種異乎尋常的戰(zhàn)略——以有限的幾款產(chǎn)品打市場，把所有的力量和資源都用在了僅有的幾款機型上。2005年，西門子剛進(jìn)入煙灶市場的時候油煙機僅僅有3款機型，而且還是高端機。之后盡管油煙機增加到了8款，灶具增加到4款，但是在增加到這個數(shù)量級后的一年，西門子再也沒有推出過新機型。而競爭對手：方太在市場上銷售的吸油煙機產(chǎn)品有四大系列30款以上的產(chǎn)品，燃?xì)庠钣辛笙盗?0款以上的產(chǎn)品；老板僅歐式吸油煙機就有20款以上的產(chǎn)品，而嵌入式燃?xì)庠罹陀?5款左右的產(chǎn)品……君不見現(xiàn)在的煙灶市場上，每一個廠家的產(chǎn)品線之深、之寬。我估計許多廠家的業(yè)務(wù)員也未必搞得清楚自己家到底有多少產(chǎn)品線、多少型號的產(chǎn)品。本來產(chǎn)品線豐富，滿足各個消費層次的需求，這本也是情理之中的事情，也是一個企業(yè)發(fā)展到一定時期的必然選擇。然而對比西門子的產(chǎn)品線收縮戰(zhàn)略，產(chǎn)品線豐富的企業(yè)立刻暴露出自己的弱點，而充分展示了西門子這一策略的成功：

　　第一、產(chǎn)品線豐富，大大增加了賣場樣機的成本。想想看，中國這么大一個市場，這么多大賣場，企業(yè)光是給每一家賣場準(zhǔn)備樣機那就得花多少錢。如果方太把自己的50多款煙灶機型每一家賣場全部出樣，那么光進(jìn)入國美蘇寧的賣場就夠方太承受的了。而西門子獨辟蹊徑，采取產(chǎn)品收縮的策略——反正我就那么幾款機型，就算給每一個賣場提供樣機，西門子12VS方太50，西門子的成本怎么也趕不上方太的成本。再說了，在這樣的情況下，產(chǎn)品線豐富的企業(yè)不可能每一個賣場都提供全部型號的樣機，通常都只提供小部分樣機。這就等于說企業(yè)全部產(chǎn)品都進(jìn)去了，但實際露臉的就那么幾個。消費者去賣場選購，看到的也就那么幾款有限的機型。其他的都是深藏閨中，無人知曉。而西門子則把自己所有的家當(dāng)都擺出來了，消費者也都看到了，賣的好也是情理之中。

　　第二、有限的機型可以充分展示西門子的產(chǎn)品。西門子的機型很少，賣場提供給廠家的展示空間更小。記得曾經(jīng)有一篇題目是《一米的爭奪》文章，講的冷凍食品在賣場空間的爭奪，誰要是爭奪到這一米的空間，誰的出貨量就大。其實家電賣場也同樣一個道理。賣場給你的空間就那么大一點，廠家是不可能展示完全所有的產(chǎn)品型號的。這就有一個很大的問題——消費者只能看到你展示的產(chǎn)品型號，對你沒有展示出來的型號根本就不知道，更不用說有興趣去購買了。所以，西門子產(chǎn)品收縮，就那么幾款產(chǎn)品，有充分的展示空間，讓消費者可以清楚地看到。其他產(chǎn)品線豐富的企業(yè)是不能做到這一點的，他們?nèi)プ鰷p法，無異于自取滅亡。

　　第三、有限的機型也降低了西門子的成本。成本低主要來源兩個方面：其一是機型少，樣機也少，可以省不少成本；其二最重要的是西門子就那么幾款機型，而銷量又很好。因此它在向上游定購原材料的時候可以做到量大價低。規(guī)模化的采購，使得西門子的價格比起同類型其他企業(yè)的產(chǎn)品成本價格要低，從而利潤空間大。

　　用我們的俗話講，西門子這一個戰(zhàn)略就是捏緊了五根指頭握成一個拳頭打。這一打，本來力量就很大，而這又正好打在其他同類企業(yè)的軟肋上。讓其他同類企業(yè)有苦說不出。西門子款款暢銷，而西門子暢銷的機型也是其他企業(yè)相似的暢銷機型。反擊西門子，不會搬起石頭砸了自己的腳，也是會殺敵一千，自損八百的。

　　用學(xué)術(shù)的話來講，西門子開創(chuàng)了屬于自己的“藍(lán)海”。其他同類企業(yè)可以很清楚明白的西門子的戰(zhàn)略，但是只能眼睜睜的看著西門子高速成長而不能反擊。因為自己已經(jīng)走了一條成功之路，是沒有辦法回頭復(fù)制西門子的成功模式。西門子煙灶市場模式只能姓西門子，而不能姓方太、老板。

　　定位：高端高價

　　更讓其他品牌驚心的是，雖然西門子的暢銷單品平均價格并不是最高的，但是整體品牌均價是最高的，而且都高300元~400元左右，這是西門子成功的第二個因素?！　?/p>

　　西門子的產(chǎn)品價格采取了一種高端高價，高舉高打，中端產(chǎn)品尾隨跟進(jìn)的策略。西門子的產(chǎn)品開始的時候基本上都是高端的，整體定價也采取了一種高于競爭對手價格的定價方式，并且在市場上采取高舉高打的策略，強勢進(jìn)入家電大賣場。很顯然，西門子的這種策略是非常有效的。因為這種高端高價，不僅僅給自己預(yù)留了比較大的利潤空間，也給家電賣場預(yù)留了比較大的利潤空間，再加上消費者認(rèn)可這種高端高價，那么西門子煙灶一路走高，也就順其自然。在06年的后期，西門子開始進(jìn)入中端市場，其中端產(chǎn)品采取了跟隨高端產(chǎn)品進(jìn)行賣場的策略。前有高端產(chǎn)品控制了制高點，樹立了西門子高端高質(zhì)高價的形象。后期跟進(jìn)的中端產(chǎn)品則充分利用了西門子的先前打開的通路和樹立的良好形象，輕而易舉的攻占中端市場，并且使中端產(chǎn)品成為占領(lǐng)市場，奪取銷售份額的犀利武器。如果用“天時、地利、人和”來說：西門子采取高端高價，中端跟進(jìn)，這是占了西門子是國際大品牌這個天時；有家電大賣場的大力支持，有效掌控銷售渠道，這占了地利；有消費者認(rèn)可購買，這占了人和。因此，西門子的這種策略一開始就往正確的方向在發(fā)展，并且像滾雪球一樣越滾越大。

　　通路：金元砸開大流通

　　西門子煙灶成功的第三個因素就在于舍得花錢，花大錢。俗話說：有錢能使鬼推磨。對渠道而言，有錢就能使商家給你推磨。本來西門子這樣子的跨國的大企業(yè)，自己家電產(chǎn)品線很齊，自己也有實力去做專賣店或?qū)I店等等。但是，我們看到西門子依然走的是“大流通”的路子——把自己的產(chǎn)品放到國美蘇寧的這樣子的大流通的渠道中分銷出去。西門子不是簡單的把自己的煙灶產(chǎn)品放到美蘇這兩個大流通的盤子中，而是采用了強力“砸”盤的方式——以自己的資金實力迫使美蘇“主推、力推、狂推”西門子的產(chǎn)品。以前的模式都是商家向廠家要這樣那樣的資源，是一種很被動的給國美蘇寧提供營銷資源。而西門子則不是，他自己積極主動向家電大連鎖提供營銷資源，國美蘇寧方面要求提供什么樣的資源，它就提供什么樣的。也許有人會說，大連鎖永遠(yuǎn)填不飽他們的胃口。事實上呢，沒有那么夸張！廠商之間畢竟都是一種合作，西門子積極主動與國美蘇寧方面合作，提供給對方充足的營銷資源，反過來，家電大連鎖也沒有虧待西門子：

　　第一、西門子是現(xiàn)款現(xiàn)貨，國美蘇寧不壓其貨款。這是許許多多的家電企業(yè)做夢都想得到的。

　　第二、提供最好的展位給西門子。這是毫無疑問的。

　　第三、國美蘇寧方面會主動去“主推、力推、狂推”西門子的產(chǎn)品，因為銷售西門子的產(chǎn)品銷量好，又能賺錢，廠家又這么配合，沒有理由不去推它。

　　事實上，不是國內(nèi)許多企業(yè)不想“砸錢”，而是沒有錢砸。西門子作為一個跨國大企業(yè)，在資金上可以從多方融資。而國內(nèi)許多煙灶企業(yè)是沒有辦法融資的，也不敢一下“砸”那么多資金進(jìn)去。西門子可以以這樣的大手筆來運作煙灶產(chǎn)品，其它企業(yè)是沒有辦法做到的。

　　錢是一方面，但從另外一個角度來講。西門子與國美的合作，不是可以看成一個廠商合作成功的典范么？以前都說國美多么苛刻，但現(xiàn)在呢？西門子可以通過與國美的深度合作，迅速就從一個煙灶市場默默無聞?wù)咦兂闪耸袌龅馁?，領(lǐng)導(dǎo)者。沒有連鎖，肯定是成就不了西門子的煙灶市場的。其實家電企業(yè)更應(yīng)該從這個合作中去反思自己。

　　質(zhì)量：秉承德國一貫風(fēng)格

　　西門子煙灶成功的第四個因素在于西門子產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒有以質(zhì)量為基礎(chǔ)的營銷策略，就算它再成功，終歸也是一場空。一直以來，國人對德國的產(chǎn)品都有一種信賴和信任。事實上，德國企業(yè)的產(chǎn)品也幾乎沒有讓國人失望過。西門子的煙灶產(chǎn)品，從質(zhì)量上來講，是其他很多同類企業(yè)難以企及的。筆者在CQ市的家電賣場曾遇到這樣一件事情：在西門子煙灶沒有進(jìn)入之前，M品牌企業(yè)的煙灶產(chǎn)品銷量一直是第一。在西門子進(jìn)入該門店后，迅速上量。這使M品牌的促銷員一直耿耿于懷，認(rèn)為賣場偏向西門子，而在管理人員面前多次表示不滿。西門子煙灶當(dāng)時的營銷手段之一就是把外殼拆下來，讓消費者看產(chǎn)品的“心”。這種展示很吸引消費者的注意力。于是M品牌的促銷員很是不服氣，“你拆我也敢拆”。結(jié)果等M品牌的促銷員拆下外殼后，發(fā)現(xiàn)不光產(chǎn)品“心”里布線雜亂、部件粗糙，而且拆下的不銹鋼面板竟然用手輕易的就可以折彎，M品牌如果這樣展示不光吸引不了消費者，只會使它的消費者更少。所以M品牌的促銷員又趕緊將產(chǎn)品復(fù)原，再也不向賣場發(fā)牢騷了。從這么一件小事我們可以看到，西門子的產(chǎn)品是經(jīng)得起考驗的，是得到國人的信任和首肯的。雖然西門子的產(chǎn)品還是比較貴，但銷量還是那么好。

　　老生常談質(zhì)量，已經(jīng)毫無味道。上面提到的那個廠家，還是國內(nèi)赫赫有名的廠家。“將心比心”，消費者一眼就明了。西門子不是為了展示其“心”才做的這么好，而是因為它本身做的這么好，所以可以隨便給消費者看“心”。這一點國內(nèi)有多少廠家能做到呢？

　　品牌：厚重的歷史積淀

　　上面講到的四點是西門子煙灶成功的直接因素，但是我們不能忽略的是西門子的品牌和西門子在煙灶行業(yè)的歷史。對于西門子這個品牌，以前在煙灶幾乎沒有聽過。但是，在國內(nèi)，當(dāng)它的品牌延伸到煙灶這個市場的時候，很奇怪的是，國人很自然的就接受了。這是西門子成功的一個前提。換一個角度來講，抹去西門子這三個字，換成另外一個品牌，就算這個品牌具備上面講的三點，也是很難成功的。另外更應(yīng)看到的是西門子在煙灶行業(yè)的歷史。西門子在歐洲可是赫赫有名的煙灶制造商，市場占有率也在前列?？梢哉f在煙灶行業(yè)它是國內(nèi)很多企業(yè)的老師，它在煙灶市場的經(jīng)營和經(jīng)驗是許多同類企業(yè)不能比擬的。比如華帝，一直在摸索中尋找成功的道路，而西門子早已經(jīng)知道成功之門在哪里了。因此，西門子這個德國的品牌以及其在煙灶行業(yè)的經(jīng)驗也是西門子成功的間接的法寶。