新任區(qū)域經理應先了解什么

　　一個營銷年度結束后，廠家也開始了對于區(qū)域經理的調換更新。對于每個剛剛調任的區(qū)域經理，有很多事情需要去熟悉與了解，一一拜訪經銷商就更是重中之重的工作了。但新任區(qū)域經理在去拜訪經銷商之前，必須先把這幾個基礎信息了如指掌,這樣與經銷商溝通起來才會有份量：

　　一、經銷商往年銷售數據

　　新上任的區(qū)域經理不可能在第一時間，獲知各個經銷商所銷售的全部真實信息，也不了解哪位經銷商賣得多，哪位經銷商銷售業(yè)績是好或差，公司哪個品類型號在各個經銷商處賣了如何，賣的都是什么價位的產品。因為銷售結果的背后往往隱藏著規(guī)律，所以要對往年的銷售數據進行深度挖掘，這樣可幫助自己在下一個工作目標中進行科學決策。在獲得銷售數據的前提下，還可進行各種數據分析。比如購買者行為分析，購買環(huán)境分析等等，這些分析的結果，可幫助自己改善后期的促銷策劃，改進幫助經銷商門店選址策略等。再者，同樣一種型號的產品銷售，為什么在某些經銷商門店銷量就比在其他經銷商門店要高。這些只有通過分析經銷商門店的共同特點，才找到其背后的原因，從而幫助自己在下一步工作中微調其策略，為經銷商提高經營效益。再比如為了提高門店銷量，也可以針對其銷售不佳的產品進行有針對性的宣傳和促銷，以提高促銷的長期效果。因為根據這些信息，自己在將來的工作中可及時調整市場管理策略或銷售策略，避免信息不暢帶來的諸多損失，最終達到完成今年銷售指標的目的。

　　因此,要了解經銷商就必須從公司財務部門調出客戶往年銷售數據進行分析，因為了解客戶首先從評估歷史銷售數據和客戶資料開始，然后再進行ABCD分析，結果大概也可如這張簡表:

　　客戶被分為4個不同的群體，即：

　　A——活躍客戶： 半月至少一個訂單

　　B——半活躍客戶： 連續(xù)地每1個月至少下一次訂單

　　C——不活躍客戶： 3個月或以上沒有下過訂單

　　D——間歇性客戶：下過訂單的時間不定性，但有合作的歷史，且合作一次量很大，如團購及企業(yè)外貿采購單位。

　　若要再細致一點，則可將不同類別、不同型號的產品再進行歸類，分析哪位經銷商是高端產品銷售得好，哪位經銷商是低端產品跑量，做到心中對每一位經銷商的銷售了如指掌。

　　二、了解真實庫存，減少企業(yè)風險

　　現(xiàn)在公司都對經銷商提供換貨、退貨及調價補差承諾。說不定前任區(qū)域經理擔心自己完不成任務拿不到獎金時，而想辦法讓經銷商多打款、多壓貨。雖然當時公司收到了經銷商的錢，并不等于產品已經銷售出去，很多產品仍然停留在經銷商手中的,而這些通路庫存就像一個定時炸彈，經過一段時間的運作后，渠道中可能積壓了大量的庫存，一旦集中返廠退貨，將給自己企業(yè)帶來很大的經營風險。此時則可查尋每周業(yè)務員必須填寫的《經銷商庫存表》，簡表如下:

　　通過對簡表的查詢，從而實時獲知所有經銷商的銷售、庫存數據，有效化解企業(yè)經營中的在途庫存風險，為自己在此區(qū)域內的下一步工作的開展鋪平道路。

　　三、查看經銷商年度贏虧

　　經銷商與自己公司合作就是為了賺錢，毋庸置疑，利益是經銷商和公司合作維系的唯一紐帶。雖然我們的企業(yè)每年都在制定企業(yè)的銷售目標和利潤目標，然后把目標分解給經銷商，但是經銷商是不是都在從經銷我們自己公司的產品中獲取了利潤呢？經銷商在過去的一年中經營我們公司產品賺了多少錢還是虧了多少錢？因為經銷商的利益最大化不僅是確保企業(yè)和經銷商合作的紐帶，而且也是確保經銷商忠誠度和加大企業(yè)產品推廣力度的根本。千萬不要像在其它的廠商合作中，經常會出現(xiàn)一頭沉現(xiàn)象。廠家賺了個“盆滿缽滿”，而經銷商卻“吃糠咽菜”，連“小康”甚至“溫飽”都沒“混”上。若是如此，這樣的合作是不會持久的。因為廠商關系構建的原則是互惠互利，是利益共享、風險同擔，廠商之間只有實現(xiàn)了彼此的互惠互利，真正地“捆綁”在一起，廠商之間才能和平共處，才能共同發(fā)展。而自己只有在查看經銷商年度贏虧后,才能更了解前任區(qū)域經理在與經銷商合作中的各種真實情況,從而為自己說服經銷商提供相關有力的依據。

　　因此,自己在查看經銷商年度贏虧報表時,特別是可能給經銷商帶來虧錢的方面，自己更要留意,如淘汰產品的退換有沒有執(zhí)行、降價產品調補有沒有到位、售后服務有沒有落實。還有一些存在風險性的市場政策如就地包銷、調價不補差、淘汰不負責售后服務等，而這些則要從《經銷商信息管理檔案表》中逐個校對出來而后給予歸類總結，若經銷商在去年經銷自己公司產品確實出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象，則應心中有數，待與經銷商電話溝通時給予充分歉意及安撫。

　　四、分析經銷商產品組合

　　對于大多數經銷商而言，產品組合的有效性決定了其短期現(xiàn)實的經營利潤水平，同時也決定了經銷商的未來和前途。但現(xiàn)實中除少數定位清晰、戰(zhàn)略明確和管理到位的新型經銷商外，目前大多數經銷商對產品的選擇、定位、調整和淘汰等組合管理還處于混沌狀態(tài)。要么是經營意識過于保守，經銷的產品品種單一，導致無法充分發(fā)揮現(xiàn)有分銷平臺的效能，如淡季人員、資金和設備閑置、終端網絡潛能無法發(fā)揮等，這樣反而增大了經營風險；要么經銷商在選擇產品時動機不純，希望通過霸占上游廠家的產品資源以實現(xiàn)區(qū)域市場的壟斷，所以表面對廠家拍胸脯、夸海口，獲得獨家經銷權和配套資源。

　　所以，作為一名剛剛到任的區(qū)域經理，則必須先把平時業(yè)務員填寫的《終端售點檔案表》一一分析，待到與經銷商溝通時，則能做到有的放矢，一針見血地指出經銷商的不合理產品組合。從而根據不同的經銷商售點，自己在后續(xù)則可推出不同型號的特價型號品類、“戰(zhàn)斗機”型號品類，來促進整體銷售，從而避免到最后導致經銷商新品無位置上柜臺,淘汰品又消化處理不掉。

　　五、看經銷商綜合管理水平

　　現(xiàn)在經銷商選擇廠家與產品余地的非常大，很多經銷商的心態(tài)越來越浮躁，急功近利，隨便搞一個產品，沒有資金、沒有隊伍、沒有經驗、沒有思路，甚至于沒有像樣的經營場所，同時又扮演純粹的理想主義者：產品要好，門檻要低、利潤要高、支持要大、風險要低，生意中不講信任；而且經銷商自己的業(yè)務隊伍參差不齊，處于高度動蕩、分化中。也有相當一部分傳統(tǒng)經銷商，抱殘守缺，鼠目寸光，不愿與企業(yè)同甘苦、共患難，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做濫市場，禍及廠家；要么占著地盤，與廠家談條件，不投入、不主推，自然銷售，自然消亡，一點都不配合公司的市場政策。

　　只要平時業(yè)務人員認真仔細填寫了《客戶卡》，我們通過《客戶卡》就可能看出。管理水平好的經銷商，他公司的財務部門、儲運部門、業(yè)務部門都有非常嚴格的操作流程，不是“一個會計一本流水帳，一個庫管一捍煙槍”，并且他公司的人員凝聚力特別強也非常穩(wěn)定，很少會出現(xiàn)一年換幾個部門負責人，銷售隊伍中促銷員、業(yè)務員的流失率非常低，其次如促銷、物流、廣告、服務等也非常到位。所以看一個經銷商的綜合管理水平，就是要看這個經銷商的市場意識、推廣能力水平、培訓員工的水平、管理員工的水平、營銷的水平。他若這些能力水平均不錯，那么他培養(yǎng)出許許多多均是非常不錯的銷售能手，并且在創(chuàng)建完備高效的營銷管理體系，建立產品的營銷通道中，均能使產品銷售成為一個正常運轉的工作。再者他的精力主要是用在組織人力資源和管理團隊以及和產品廠家的信息溝通上，而不是簡單的拼命三郎式的吃大苦耐大勞地跑市場、跑銷售。

　　上述基礎情況了解后，給經銷商打電話及逐個拜訪溝通時就能心中有數，所謂知己知彼。

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