各家支招 突破服務難點

　　向部隊學習管理服務工人

　　北京博信達總經理周克非認為，在服務管理中，外包公司的管理是一個難點，尤其是工人不好管。而博信達在最初也是采取外包服務的方式，但是服務公司追求短期利益的愿望非常強，所以公司在市場經營活動中變化時，外包的服務公司往往不愿意配合。所以，博信達從2003年開始整合服務。服務工人的素質相對是比較差的，如何把低素質的人訓練出來，博信達在這方面的經驗是向部隊學習。新兵入營都有新兵連，訓練就是立正稍息等基本動作。作為現代化戰(zhàn)爭需要立正稍息嗎?這其實訓練的是士兵的習慣。新兵連有農民、有學生……來源很復雜，但是也能訓練得一致。所以博信達公司在新員工入職培訓時首先是要把服務的目標提煉出來，把服務環(huán)節(jié)劃分進行量化管理。在管理方面，人盯人不容易，一定要跟蹤工人的工作過程和工作動作。

　　部門獨立核算 讓服務自負盈虧廣西桂友的副總經理隋麗萍在介紹他們的服務時說，桂友公司在公司內部實行市場化操作，部門之間實行內部交易，其中更包括服務部門。

　　以儲運部門為例，過去是由公司安排發(fā)貨儲運部門再去送貨，一方面經常出現因為送貨不及時造成商場退貨影響銷售，造成銷售部門對儲運部門有諸多投訴的現象;另一方面，銷售部門單日銷售很好，只顧賣貨不考慮儲運部門的送貨能力，造成儲運部門對銷售部門的投訴。但是，自從實行部門內部交易以后，這種投訴減少了。因為儲運部門的送貨到位率是由銷售部門來評定，儲運部門每送一臺貨都核算出了標準價格，每臺產品都有送貨的價格。月末，儲運部門會把所有運輸商品的相關數據報送給各相關部門，由銷售區(qū)域的經理確認本區(qū)域的商品運輸是否到位，是否同意把運輸款項結算給儲運部門。

　　例如，維修部門維修一臺小家電，對內部結算是9元/臺，整月維修部門沒有被投訴的話，所有維修費用才能全部結算給維修部門，并且每臺還有1元的質保金，當月完成后三月才返回給維修部門。

　　這種內部交易、獨立核算的制度讓桂友公司的服務質量迅速提升。目前，公司在南寧市的售后基本能做到零投訴。而出現內部投訴則是邀請相關部門坐在一起開會，把這個問題解決掉。同時做出會議備忘、解決方案、形成條約等等。同時，倡導要讓銷售部門的人了解服務的工作，也要讓他們參與服務工作、甚至去上門做服務，讓他們去感受，從旁觀者的角度提出意見：服務該如何改進。每個季度公司各部門都有溝通會，改善各個部門中積存的服務的問題，以保證有速度有質量的開展銷售工作。

　　一級城市是第三方服務，但是這第三方服務是要納入桂友公司管理體系的，把他們當作公司的部門，參與公司的會議、活動等等。而這種第三方服務同一個區(qū)域內會有好幾家相互競爭，做得好的桂友公司有獎勵，做得不好是有負考核。而三四級市場的服務則是誰賣誰負責，桂友公司同樣把他們納入公司的管理體系。如果安裝維修出現問題，投訴到桂友公司，會對經銷商進行處罰，結算時的服務費用就會比較低。

　　桂友公司的口號是“正視商業(yè)人格，用結果換取報酬”。所以他們的服務員工都清楚自己身上的職責，也明確認真做好服務所能獲得的回報。

　　服務給小品類產品帶來更多市場寧波沐趣多電器有限公司馬文宏認為，即熱式產品的代理商是在夾縫的夾縫中生存。

　　一個產品在市場上好不好，服務是最關鍵的。只要服務做好了，再難的產品也會有空間。寧波沐趣多公司從2002年開始做即熱式電熱水器，那時候消費者對儲水式電熱水器的功率都有疑問，更別說比儲水式電熱水器的功率更大的即熱式電熱水器。因此，在與消費者溝通時，就要把售前的服務工作做好。如協助處理供電的問題，拉線問題，這么多年馬總也慢慢摸索出一套管理體系，簡單來說就是把服務質量和月底的獎金掛鉤。但是服務是一個團隊，考核只是落實到一個人，那么有的地方會不太合理。特別是即熱式電熱水器有很多售前工作需要做，很可能是A做售前的工作如為消費者家不布線，B去安裝。所以有一些需要配合的服務工作是存在服務人員的交叉利益的。這些地方需要特別處理好。

　　另外，就是要和消費者及時溝通，這是提高滿意度的一個手段。所以在對用戶服務前，要提前溝通預約服務以及了解客戶的情況。

　　只靠賣產品的時代肯定會過去。今后，代理商不能只賣產品，也要賣服務。盡管是在銷售一個小品類的產品，但是做好了服務也可以讓代理商擁有更多的市場。

　　(責編 朱禹韜)