接受本區(qū)域供貨 產(chǎn)品分而供之

　　客觀看來，蘇寧線上線下融合對整個家電行業(yè)來講是一種催化劑，推 動了行業(yè)變革。

　　線上銷售的迅猛發(fā)展是一種未 來的趨勢和方向。對于家電制造企業(yè)來講，提前做好對接準備，合理規(guī)劃 線上線下的雙向發(fā)展軌跡，避免傳統(tǒng)代理商利益受到更大沖擊是需要首先解決的問題，所謂“先安內(nèi)”。因為對于傳統(tǒng)渠道代理商來講，目前網(wǎng)上銷售已經(jīng)占據(jù)了很大一部分的地面份額，一旦線上線下聯(lián)網(wǎng)，這種對線下份額的擠占將會更加明顯。

　　跨區(qū)域供貨各方矛盾凸顯

　　對于更多的廚電代理商來講，蘇寧線上線下融合的動作感覺來勢突然，這種突然很大程度上來源于企業(yè)對于此舉的反應(yīng)和對代理商層面的灌輸。然而面對蘇寧的大動作和公開的強勢態(tài)度，讓更多的代理商進退維谷。現(xiàn)在，更多的代理商關(guān)注的焦點已經(jīng)脫離了原來持否定或者懷疑態(tài)度，而是開始關(guān)注諸如“線上線下型號發(fā)生沖突時如何處理?”、“技術(shù)上如何實現(xiàn)對接?”、“未來線上線下結(jié)算方式怎樣變化?”等在執(zhí)行起來更加具象的問題，這也反映出代理商面對融合逐漸轉(zhuǎn)向配合的轉(zhuǎn)變。

　　以某廚電品牌為例，蘇寧選擇了20款左右的易購機型納入自己的經(jīng)營范疇，這20款型號其中有9款為重點機型，這9款重點機型必須保證備貨充足。如果該區(qū)域代理商沒有供貨，那么易購則會從其他區(qū)域調(diào)配產(chǎn)品。

　　實際上，在操作過程中，已經(jīng)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，該品牌幾個規(guī)模較大的代理商通過這種方式將產(chǎn)品覆蓋到全國各區(qū)域。但是后續(xù)企業(yè)、蘇寧易購包括代理商都發(fā)現(xiàn)這種方式并不可行，地區(qū)分部一旦采取這種合作方式，對其自身的考核壓力也十分大，因為出貨之后需要對資金使用、庫存等指標考核均受影響，這種粗線條的進貨方式使得產(chǎn)品銷售之后出現(xiàn)的問題難以找到解決責任人。而對于當?shù)氐拇砩虂碇v，千元以下的產(chǎn)品被網(wǎng)上壟斷，不僅影響了銷售，也影響與 蘇寧地面店的合作，利潤產(chǎn)品的壟斷使得不少代理商開始抗拒進場費和裝修費等綜合費用的投入，與實體店的談判擱淺。

　　而在沒有網(wǎng)上供貨的情況下，網(wǎng)上售后服務(wù)職能的承擔顯然成為空白。一般來講，因為網(wǎng)上進貨的低價優(yōu)勢，使得其絕大多數(shù)進貨產(chǎn)品為裸機，對于廚電品類來講，沒有整機和后續(xù)服務(wù)勢必影響日后持續(xù)性的銷售。雖然跨區(qū)域供貨解決了網(wǎng)上商城的貨源問題，但是沒有當?shù)卮砩坛薪拥孛娴暮罄m(xù)工作，影響消費者的購物體驗造成后續(xù)銷售乏力。而基于考核的壓力，很多易購的產(chǎn)銷經(jīng)理和分部經(jīng)理已經(jīng)開始對這種跨區(qū)域供貨感覺到了頭疼。

　　對本區(qū)域供貨，很多代理商表示能夠接受，但接受的前提是上游工廠必須推出幾套骨干機型、性價比相類似機型，至少在5套左右。即使將易購機型全部供貨給蘇寧線上銷售，線下也有相類似的卡位產(chǎn)品作為終端的有益補充，與線上處于一種公平合理的分配和競爭，這樣更有益緩解代理商日益高漲的負面情緒。

　　目前讓傳統(tǒng)代理商倍感糾結(jié)的另一點是，跨區(qū)域供貨即使不能夠產(chǎn)生實際的銷售，但是線上標明的低價也足以讓做終端的代理商感覺前所未有的壓力。

　　而作為一級代理，還需要面臨來自下級經(jīng)銷商的壓力，跨區(qū)域供貨同時也給下級市場造成不小的影響，一級代理商一方面面臨自身終端銷售的被擠占，另一方面還要應(yīng)對下級經(jīng)銷商，如果經(jīng)銷商不采取動作，跨區(qū)域供貨讓其損失嚴重，如果經(jīng)銷商采取其他方式越過一級代理商操作，這也讓代理商陷入了窘境。

　　反觀蘇寧易購內(nèi)部的管理，地方 分部一般每天需要詢價兩次，通過競爭平臺的價格分析分別在早晨與每天的14：00進行價格更新，這對整個流程的對接、結(jié)算、開票、購物體驗又造成了影響。

　　產(chǎn)品分而供之可解燃眉之急

　　當然，從6月8日開始的融合動作也可以說是蘇寧的一項高明之舉，基本上，進入六月之后，除類似空調(diào)等個別季節(jié)性產(chǎn)品之外，整個家電行業(yè)進入銷售淡季。蘇寧借此機會進行調(diào)整和改革可以說是比較合適的時機，而如何平穩(wěn)過渡將考驗蘇寧的智慧。

　　一些供應(yīng)商在與蘇寧談判過程中，保持原有的合作模式是一種立場，供應(yīng)商的審慎態(tài)度表現(xiàn)在，一方面同價勢必會造成與供應(yīng)商之間的矛盾;另一方面供應(yīng)商也可能會受到其他電商和傳統(tǒng)渠道的施壓。但是在蘇寧一方已經(jīng)全盤否定了既有的固化合作。但與此同時，蘇寧也意識到融合需要配合的重要性。例如，今年春節(jié)之前蘇寧向某品牌工廠采購的包含199、299、399等沖鋒機型的大單產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)問題，本地代理商明確表示出于客情關(guān)系可以少量負責，一旦形成批量則愛莫難助，而即使蘇寧依靠廠家，廠家在當?shù)匾搽y以形成系統(tǒng)化的服務(wù)團隊，強制代理商承接勢必影響雙方合作關(guān)系，以差異化產(chǎn)品策略區(qū)隔電商與傳統(tǒng)渠道是目前供應(yīng)商的權(quán)宜之策，這也是對蘇寧供應(yīng)鏈和議價能力的一種挑戰(zhàn)。

　　對于更多的傳統(tǒng)代理商來講，已經(jīng)由原來的抗拒逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮芎团浜系膽B(tài)度，擺在代理商面前的似乎只有兩種選擇，跟進或者退出，而蘇寧方面也開始調(diào)整供貨模式，轉(zhuǎn)向本地區(qū)供貨，代理商更傾向于剝離主要型號產(chǎn)品分而供之。而本區(qū)域的蘇寧分部表示也更加愿意與本地有規(guī)模代理 商持續(xù)保持線上的合作關(guān)系，依托該代理商原有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進行產(chǎn)品的采銷，例如，滯銷機型的退換貨更加便捷等。

　　作為企業(yè)，尤其是對于型號豐富的廚電產(chǎn)品來講，單獨從型號區(qū)別角度處理對于企業(yè)來講有一定難度，例如，飛利浦小家電擁有上千個型號的產(chǎn)品，從型號角度進行區(qū)隔必然存在很大的難度。據(jù)悉，6月8日蘇寧易購全面推行融合之后，東北地區(qū)的飛利浦小電品類曾經(jīng)一度停止與其合作，這無疑是供商對接能力的一次嚴峻考驗。如果將一些核心機型、搶眼機型或者利潤機型進行合理分配和分渠道供貨不失為一種嘗試。

　　蘇寧雙線融合同價，必將影響整體盈利，由此又勢必將觸動產(chǎn)業(yè)鏈多個環(huán)節(jié)的利益，這些問題考驗著蘇寧，也給整個家電行業(yè)帶來轉(zhuǎn)型的震動，除了供應(yīng)商和競爭對手之外，家電代理商群體一方面對此積極尋解、拭目以待，一方面也做好介入線上合作的全面準備。