成長型企業(yè)的二分之一“財”戰(zhàn)略

　　2013年8月10日，中山市太太樂廚房電器有限公司在黑龍江省的伊春市召開了主題為“如何打造優(yōu)秀的銷售團隊”經(jīng)銷商會議。來自太太樂北區(qū)市場20多個地區(qū)的經(jīng)銷商參會，其中哈爾濱普天電器有限責任公司作為經(jīng)銷商代表在會上分享了自身團隊打造的心得，而太太樂總經(jīng)理楊力與會發(fā)表了專題分享，向經(jīng)銷商傳達團隊組建、管理以及太太樂營銷理念和發(fā)展規(guī)劃。對于正在成長中的煙灶企業(yè)來講，廠商共贏的概念是既要指導(dǎo)經(jīng)銷商贏得“財”，更要贏得“才”。

　　從上個世紀九十年代以來，煙灶行業(yè)經(jīng)歷了飛速發(fā)展的過程，并形成了浙粵兩大產(chǎn)業(yè)集群。隨著行業(yè)標準的擬定和各企業(yè)間積極有效的策略調(diào)整，包括擴大內(nèi)供、加強品牌營運、團隊打造等，都把整個行業(yè)的競爭水平推向了一個新的層次。其中，對于發(fā)展型企業(yè)來講，打造一支能征善戰(zhàn)的團隊無異于是發(fā)展進程中的催化劑。團隊的意義不僅僅在于能夠創(chuàng)造利潤，更重要的是團隊能夠反映出一個企業(yè)的核心價值和主流文化，二者相互作用，是企業(yè)最終發(fā)展并走向強大的關(guān)鍵。

　　關(guān)于“財”的解析

　　從漢字結(jié)構(gòu)來看，“財”包含了金錢和人才，具體到廠商層面則意味著利潤和團隊兩方面，從理解文字的表層意義滲透到企業(yè)整體的經(jīng)營理念當中并且推動其實施。

　　首先理解“財”字當中的“貝”，貝殼作為人類早期的流通載體，而在商業(yè)模式中可以將“貝”解釋為資源和信息的獲取，這兩點組成資金。企業(yè)發(fā)展與資金緊密相關(guān)，大體上來講資金的運作需要經(jīng)過五個階段，也可以理解為企業(yè)發(fā)展的五個層次。首先，需要運作的啟動資金;第二，解決銷售收入的問題;第三，利潤目標;第四，經(jīng)營的更高層次，現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)。即如何用更少的資金賺取更多的利潤，具體指廠商庫存的周轉(zhuǎn)周期;最后是資產(chǎn)的回報。

　　如果說公司發(fā)展的高度與老板個人有關(guān)，那么公司發(fā)展的快慢則與經(jīng)營管理層有關(guān)，作為職業(yè)管理者，在公司發(fā)展進程中需要明確和解決定位、目標和執(zhí)行力幾個關(guān)鍵問題，企業(yè)的定位和目標根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢而定。

　　煙灶行業(yè)的未來趨勢

　　及應(yīng)對

　　房地產(chǎn)持續(xù)調(diào)控與一線品牌的多元化經(jīng)營。

　　煙灶行業(yè)的發(fā)展背景與整個經(jīng)濟趨勢的大環(huán)境休戚相關(guān)。房地產(chǎn)的持續(xù)調(diào)控會導(dǎo)致剛性需求下降，在行業(yè)容量既定的情形下，企業(yè)想要發(fā)展必須將自身蛋糕做大。目前，國內(nèi)一線煙灶品牌也在進行著多渠道和多品牌經(jīng)營，擠壓終端賣場和下級市場份額。這就導(dǎo)致現(xiàn)階段正在發(fā)展的煙灶企業(yè)在未來兩年之內(nèi)直面雙品牌運作的競爭，尤其是在二三級、或者三四級市場上將直接產(chǎn)生品牌肉搏戰(zhàn)。

　　各品類產(chǎn)品能效實施。

　　國家在強制推行煙灶品類的能效實施，提高行業(yè)門檻。煙機能效標識即將實施，對油脂分離率、吸凈率等指標都將更加明確。灶具產(chǎn)品標準已經(jīng)全部落實，即能效必須達到55%。實施之后必將提高行業(yè)門檻，加速行業(yè)洗牌。對于做品牌發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)來講是利好消息。廚電行業(yè)向品牌化，規(guī)?；D(zhuǎn)移，淘汰微小落后企業(yè)之后，煙灶市場份額將繼續(xù)向品牌企業(yè)聚攏，整個煙灶行業(yè)的品牌格局會進一步清晰。除此之外，人力成本的迅速提升也是未來煙灶行業(yè)需要面對的趨勢。

　　面對行業(yè)發(fā)生的變化，太太樂及時作出調(diào)整策略。首先，制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃。由三年第一階段的基礎(chǔ)工作過渡到經(jīng)營戰(zhàn)略的第二階段，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)著重打造本品牌在二三線市場代理商群體中的知名度。并保持產(chǎn)品品質(zhì)的持續(xù)穩(wěn)定和提升，截止到目前這個目標已經(jīng)初步完成，各產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢。

　　例如，灶具產(chǎn)品開發(fā)過程中，對各種類型產(chǎn)品的規(guī)格和尺寸配置實行標準化、新品零配件業(yè)已開發(fā)完畢、開發(fā)專模進氣管并于8月5日全面開始實施。最關(guān)鍵的是，太太樂所有核心零配件的供應(yīng)商全部指定行業(yè)前三名企業(yè)進行合作，保證產(chǎn)品性能品質(zhì)的穩(wěn)定和標準化。

　　第三階段，在完成在代理商群體當中的影響之后，打造太太樂品牌在零售商環(huán)節(jié)的知名度，進而持續(xù)提升在消費者群體當中的知名度。

　　其次，指導(dǎo)代理商進行經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整，推出樣板市場。例如，指導(dǎo)代理商由夫妻店向家族公司經(jīng)營;指導(dǎo)批發(fā)商轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)的品牌運營商。

　　最后，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的專業(yè)性，培養(yǎng)大區(qū)總監(jiān)成為銷售醫(yī)生，為代理商提供專業(yè)的指導(dǎo)意見和服務(wù)，達成廠商共贏，這個目標需要團隊整體形成良性的運轉(zhuǎn)，而在企業(yè)內(nèi)部來講，這個運轉(zhuǎn)的中軸就是領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的培養(yǎng)

　　與提升

　　現(xiàn)在很多企業(yè)面臨80后、90后的人員引進，而這一群體尤其是90后一代的性格特征非常鮮明，時代在變，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營思路也要跟隨時代的腳步適時而變。

　　傳統(tǒng)意義上，企業(yè)管理層最初大多采取經(jīng)驗主義。在經(jīng)驗主義時代，企業(yè)的發(fā)展存在一定的風險，一旦該名領(lǐng)導(dǎo)者離開企業(yè)，那么他勢必將累積的行業(yè)管理經(jīng)驗一并帶走。類似于這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者適合于企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，但并不利于企業(yè)的長線發(fā)展。第二是團隊時代。第三是現(xiàn)階段企業(yè)必須面臨和提升的時代——系統(tǒng)時代。團隊的力量毋庸置疑，如果過去企業(yè)將70%的精力關(guān)注在帶領(lǐng)團隊上，那么信息化時代提出的要求則是，現(xiàn)在需要將70%的精力轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)上，包括非常重要的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，而這時則用30%的精力關(guān)注團隊即可。

　　人才培養(yǎng)系統(tǒng)可以實現(xiàn)人才的復(fù)制，企業(yè)需要有一套完善的“人才復(fù)制系統(tǒng)”?，F(xiàn)在無論是上游制造企業(yè)還是經(jīng)銷商公司，招聘人員出現(xiàn)兩個普遍的標準：人品要好、能力要強，但是這樣的人才可以說是可遇而不可求。作為上游制造企業(yè)，生產(chǎn)產(chǎn)品模具有相應(yīng)的工藝和流程，那么具體到人才的復(fù)制，我想也可以通過流程進行打造，當然，這個流程需要具備簡單化、專業(yè)化和標準化的特點。流程的目的在于可以快速的解決問題，所以必須簡單化。作為企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)層，面對人才的流失需要迅速“補位”。通過專業(yè)化和標準化實現(xiàn)系統(tǒng)時代的人才復(fù)制計劃。

　　在人才復(fù)制過程中，太太樂制定了幾個參照的程序。例如，對大區(qū)經(jīng)理拜訪客戶進行現(xiàn)場面對面模擬考核，即大區(qū)經(jīng)理向工廠匯報，管理層對每名經(jīng)理的拜訪情況進行實地場景再現(xiàn)，并在這個過程中總結(jié)成功的經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)不足，形成拜訪客戶樣本推而廣之。另外，制定“40-6-10”標準化教程，所謂“40”即針對大區(qū)經(jīng)理制定40多項工作操作流程表，確保即使新入職員工也明晰工作內(nèi)容、并在最短時間內(nèi)掌握工作方法，防止出現(xiàn)經(jīng)驗主義當中的“人走經(jīng)驗走”。

　　所謂“6”即大區(qū)經(jīng)理拜訪零售商6步法，包括前期拜訪名單、市場調(diào)查、了解競品表現(xiàn)、聆聽經(jīng)銷商與零售商談話、協(xié)助經(jīng)銷商解決問題、感謝接待以及注意事項。充分保證大區(qū)經(jīng)理協(xié)助經(jīng)銷商的專業(yè)性和實用化。

　　所謂“10”即確保執(zhí)行力實施效果評估的10大要求。企業(yè)中標準化做得最好的是麥當勞，麥當勞通過流程化指導(dǎo)和管理，能夠確保對漢堡包一無所知的新入職員工在6個小時內(nèi)學會制作漢堡，通過標準化的流程保證人才的及時“補位”和提供服務(wù)的專業(yè)度，企業(yè)培養(yǎng)人才同樣適用流程化。同時，完善企業(yè)內(nèi)部各項管理制度。

　　如果說流程是人才培養(yǎng)和發(fā)展的導(dǎo)航儀，那么制度則是發(fā)展路上的紅綠燈，導(dǎo)航儀保證結(jié)果導(dǎo)向的正確，通過制度對發(fā)展過程中的彎路和錯誤進行警示和規(guī)避，二者相互作用，發(fā)揮出人才對于企業(yè)的最大能效。