代理商庫存管理是一大挑戰(zhàn)

　　對于企業(yè)電子商務的發(fā)展方向，框架性的描述其實就是大家所談的O2O，但O2O僅是一個宏觀概念，具體怎么做到O2O，需要有一套核心流程去保障，各企業(yè)在細節(jié)上也會有不同的做法。

　　A.O.史密斯對于電子商務的管理策略都是來源于企業(yè)的核心經營理念?？蛻魸M意是公司的生存之道這一點非常重要。我們所講的客戶指的不僅只是消費者，還包括與公司發(fā)生資金往來的代理商、零售商等，只要是做我們生意的合作伙伴就是我們的客戶，我們要盡最大的努力把客戶服務好。

　　價格穩(wěn)定是基礎

　　對于傳統(tǒng)的家電企業(yè)來講，在短期內95%的銷售依然會來自于實體店，所以目前企業(yè)操作電子商務面臨最大的考驗就是既讓自身在這個時代不落伍，同時又能夠保持合理的利潤空間，保持企業(yè)自身的渠道架構不失控。因此，真正要實現O2O，首先要解決的是怎么保障線上和線下的產品不沖突，而且無論是送貨的響應速度，還是在網上尋找信息的便利性，再至送貨上門及安裝的專業(yè)度等體驗是超出網購用戶的期望值。同時，還必須要考慮線下消費者的滿意度，怎么保證消費者在傳統(tǒng)渠道買產品不會比網上購買多付5%或10%的錢。

　　所以，無論是線上還是線下，客戶的滿意度都來自于企業(yè)價格的穩(wěn)定度。對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，如果因為線上的銷售而讓線下沒錢賺，那么公司的盈利模式就會被徹底打亂。所以，企業(yè)做電子商務首先就是要保護實體店的經營、利潤水平以及管理架構，讓客戶在經營過程中，既不逆歷史潮流，又不破壞歷史結構。

　　對于網上銷售，A.O.史密斯真正想做生意的是看中網上信息采集方便、網上購物方便的消費者。所以，線上和線下應該形成互相的補充，而不是沖突。過去幾年，甚至一直到2013年的3季度為止，A.O.史密斯做電子商務關注的重點都不是線上銷量的多少，而是理順關系。我們在花費精力探索尋找一種模式，摸索管理流程，使線上線下的流程形成相互補充，真正做到無縫對接。

　　管理流程是保障

　　真正實現線上線下無縫對接的流程開發(fā)，對每個企業(yè)來講都是具有挑戰(zhàn)性的。目前廚衛(wèi)電器網上銷售平臺主要是天貓、淘寶、京東、蘇寧易購、易迅，一號店等，這些網絡渠道占比不一樣，各個平臺又有自己的特點，企業(yè)不能用一個流程對接所有的平臺。

　　例如，蘇寧易購有自己的物流配送服務能力，在各城市的二次運輸和送貨上門，乃至安裝等，都具備這樣的服務能力。與這類平臺對接相對簡單，可以整車發(fā)貨至蘇寧易購的中心庫，其余就由平臺操作?？赡苡行┢髽I(yè)怕影響線下即有的體系，在談判時會有所顧慮，但至少蘇寧是有這樣的能力的。所以與蘇寧易購合作的重點就是要了解蘇寧解決在電商發(fā)展過程中有哪些需求，研究蘇寧易購平臺消費者的特點等，提供更適合蘇寧易購的產品。

　　天貓和淘寶是一種平臺類型，這類平臺沒有很多的中心庫，也沒有末端服務能力，具體的銷售過程，以及送貨安裝要無縫對接給各地的代理商，由代理商完成物流及安裝服務。京東商城處于以上兩類平臺之間，有自己的物流體系，有一部分中心庫，但在沒有中心庫的地方需要企業(yè)自己做物流覆蓋等。那么就必須要針對天貓和京東分別要開發(fā)一套業(yè)務對接流程，如何跟線下代理商與直營渠道對接，同時還要保證線上用戶的體驗，能夠實現快速響應，服務專業(yè)。而在對接的流程當中，有的是代理商在送貨安裝環(huán)節(jié)介入，有的可能是前期的商務活動就要介入，有的需要簽三方協(xié)議，有的簽兩方協(xié)議，有的可能只是簽服務協(xié)議等等，整體對接的過程是非常復雜的一個流程梳理過程。

　　因此，針對不同平臺，需要很多的商務談判，包括在各類平臺上如何提升用戶體驗的細節(jié)的開發(fā)、打造，這不是一個企業(yè)的事，而是企業(yè)的人要分別與京東、天貓、蘇寧、易迅等平臺的人去洽談，共同開發(fā)適合各自平臺的流程，這個過程是企業(yè)必須要花費很多精力去做的事情，也不是很短的時間內就能夠完成的事情。

　　A.O.史密斯對電子商務部門的組織架構是一個事業(yè)部，采用虛擬承包的形式，在事業(yè)部下又分成不同的項目組，把線上的渠道進行細分，不同的渠道設立專業(yè)的團隊進行專項研究，根據不同平臺的特點去規(guī)劃對接流程的細節(jié)。

　　體驗提升是重點

　　隨著90后逐漸變成消費主力軍，網絡已經成為重要的消費者信息的入口，企業(yè)通過網絡與消費者建立起互動以后，如何在后臺整體全流程上作到讓消費者感覺到更便捷的體驗才是關鍵。所以，在開展線上銷售之后，我們把差評管理作為非常核心的指標去管理，我們認為，這一指標是真正考驗企業(yè)O2O的能力的指標，能夠把網上評價做好才是有效的O2O。

　　A.O.史密斯的電子商務部門會幫助代理商建立自己的電商團隊，幫助代理商管理線上的部分業(yè)務，但網上產生訂單之后，從工廠出貨、備貨、送貨再到安裝，全部都由代理商承擔?？梢哉f，代理商對電商的業(yè)務熱情指數很高，也都認識到是大勢所趨，必須要做，不想丟掉這塊市場，但想把線上的生意做好并不輕松。線上消費者的期望值與線下消費者有差異，在傳統(tǒng)渠道購買一個產品，如果沒有現貨，三天以后送上門消費者也能夠理解和接受。但線上不一樣，消費者下訂單后希望最好當天送貨上門，物流稍有延遲可能就會給一個差評。而每產生一個差評都會影響下一個成交。所以，線上消費者對滿意度的要求標準更高，這也是企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)，即如何提高線上經營的好評度。

　　對于制造企業(yè)來講，提高好評度，做好O2O很大的挑戰(zhàn)就是代理商的物流管理系統(tǒng)是不是能夠做到精準化，代理商庫房中機器是不是做到每一臺都是掃進掃出，否則線上有訂單產生之后，代理商不知道庫房中有沒有貨，不可能做好對接。A.O.史密斯針對主要代理商的庫存系統(tǒng)管理工作已經可以做到精準化的掃進掃出，已經為進一步提升O2O的體驗打下了堅實的基礎。

　　2014年，我們電商業(yè)務工作的核心就是抓體驗，我們不希望通過促銷來達成銷售的增長，而是希望通過提升好評度來提升銷售。這會涉及到很多具體的管理提升問題。例如，我們要幫助代理商分析，如果是備貨的不及時就提升他們備貨的準確度，如果是上門服務的態(tài)度不好我們就要幫助代理商做專業(yè)的培訓，如果是因為服務標準不透明，我們就讓代理商做好標準的透明化等。總之，我們會根據差評是怎么來的，并且針對不同的代理商制定出不同的整改措施。

　　A.O.史密斯中國公司和美國董事會，對我們在中國市場電子商務業(yè)務的發(fā)展、業(yè)務模式的摸索、線上銷售的進展等都是高度重視的。在提升體驗方面的創(chuàng)新上，我們會打破條條框框，充分開展腦力激蕩，做調驗、開研討會等，從組織保障、人力資源保障到資金保障等都會全力以付去保證用戶體驗的提升，該改硬件改硬件，該改產品改產品，該改流程改流，最終是以消費者的體驗為核心。只有用戶體驗提升之后，線上銷售的增長才會后勁十足。 (責編 連曉衛(wèi))