合力并進 作用于市場

　　基礎 做好產品待萬物生

　　對于廠家來說，生產制造永遠是其不能脫離的根本，處于產業(yè)鏈的第一環(huán)，這第一步決定了后續(xù)的品牌定位和市場結構，當然也決定了廠商合作穩(wěn)定長遠與否。

　　美的熱水器事業(yè)部營銷總監(jiān)李洪明稱，商界暗門風險不斷，只有互相扶持關照，才能攻克艱險。在實際業(yè)務中，無論是大商還是小商，似乎都沒有明白這個規(guī)律——把利潤產品或者把自主開發(fā)的產品、品牌當作命脈，可能會造成產品流通不快，甚至品牌成長緩慢。只憑借不斷招商、換商帶來的匯量增長，最終害死了不計其數(shù)的小經銷商，導致利潤產品不是利潤產品而是成了企業(yè)的負累。工廠的分中心部門應作為工廠與經銷商的橋梁亦或說紐帶，利用自身對產品的敏銳度，給予代理商最適合當?shù)厥袌龅漠a品操作指引。只有具有匹配的產品，代理商才能從弱小到強大的快速成長。不匹配的產品線必定讓經銷商迅速陷入經營的被動或困局之中。

　　美的管理層介紹，打造超級單品是當務之急。用產品結構法則來說，就是必須做到1：3：6。形象產品只能占比為1，高利潤產品占比不能高于3，快速流通產品占比不能低于6，這樣才能真正降低風險，確保平穩(wěn)經營。

　　2015年美的對廣大商家的合作中，強調渠道以進行輔助開發(fā)也是一大重要原則，代理商職責的本質就是將自己經銷的產品覆蓋到市場的零售終端，并服務好他們。“經銷商手中所控制的銷售網絡是企業(yè)選擇客戶的首要條件。代理商在自己經營區(qū)域范圍內渠道網絡越完整、越系統(tǒng)，在廠家的心中地位就越高，最終其達成的銷售幾率也就越大。”李總如是說。

　　除此之外，美的眼中的供應商戰(zhàn)略還包括“重進銷存，加速資金周轉”這一項。目前，代理商經營早已不是靠囤積居奇就可以，資金快速周轉有的時候比暴利更具盈利性。因而，美的在加強與代理商合作的同時，也要求對方做好庫存管理并進行合理分類。在其供應商戰(zhàn)略中，要求分中心必須及時傳遞工廠產品策略，輔助代理商庫存動銷的提升，從而達到更合理“進”、更快速“銷”以及更精準預測“存”。

　　如今的美的已經全面擁抱互聯(lián)網，企業(yè)發(fā)展也迎來了全新的時期。去年十二月與互聯(lián)網公司小米宣布全面合作后，美的在多個省市營銷中心也迅速做出了反應。同時，善于新品的推廣和善于發(fā)現(xiàn)新的銷售機會，也是2015年擺在美的和供應商面前的一個挑戰(zhàn)。縱然挑戰(zhàn)在前，只要有良好的溝通機制，一切都能夠事半功倍，李總再次強調。

　　同樣視產品為第一要素的還有很多外資品牌，他們也越來越意識到，產品在與商家合作過程中，決定了雙方合作是否走的長遠。在法羅力(中國)熱能設備有限公司營銷總監(jiān)胡肖淼看來，從目前的市場環(huán)境來看，代理商的選擇比努力更重要。因為目前家電市場已經非常成熟，而熱水器行業(yè)的品牌格局也已經比較清晰，對于代理商來講，選擇更可靠的品牌可以謀取長線發(fā)展。那么衡量品牌可靠與否的一個重要標準就是產品品質的可靠，以及產品與品牌本身的市場定位是否相符合。

　　作為專業(yè)的熱能設備企業(yè)，法羅力近幾年在中國市場取得了較大的發(fā)展，從產品組合上也通過階段性的調整以更精準的定位找到品牌方向。對于法羅力來講，經過了一段時間的摸索之后，無論是從渠道結構上還是產品線的梳理上都逐漸明朗，品牌定位也更加清晰，即立足于三四級市場，并從當?shù)厥袌龅南M需求出發(fā)推出性價比更高的產品，持續(xù)打造“能殺菌的熱水器”，突出產品的功能優(yōu)勢。例如，在產品能效上堅持做高過行業(yè)標準的二級能效產品，保持藍晶硅和光觸銀的產品差異點，為代理商提供質量過硬、最大限度降低售后服務成本的產品，而事實上，胡總強調法羅力的產品生產和研發(fā)一直致力于“零售后”的實踐。

　　而除了這些，對于代理商來講，可靠的品牌還有一個標準是永續(xù)經營。很多代理商有過品牌更換的經歷，其中一個很重要的原因在廠家資金鏈的斷裂而影響商家的運營。在這點上胡總說廠商之間坦誠相見固然重要，但為代理商規(guī)避風險的責任卻在廠家，而這也是法羅力為代理商免除后顧之憂的保障之一。

　　產品和品牌為代理商運營區(qū)域市場注入了更多的源動力，除卻產品本身的牽引力之外，價格同樣是最具競爭力的要素，胡總表示在產品結構調整之后，法羅力將為代理商預留更多的利潤空間，通過利益支撐商家的長足發(fā)展，也有更多費用的持續(xù)投入。

　　如果說2014年家電行業(yè)面臨普遍的銷售下滑，那么對于凈水品類來講，則無疑迎來了行業(yè)的春天。作為以全屋凈水為強勢產品組合的奔泰也在2015年著手調整市場策略。奔泰副總經理鐘玉龍告訴記者，作為以生產研發(fā)技術見長的制造型企業(yè)來講，奔泰一直將資源重點投入到生產領域。2014年，奔泰建成了全自動化的生產線，并且完成立體倉庫的布局，將原有的10多人的倉庫管理縮減到1人管理即可，節(jié)省人工的同時極大的提高了生產效率。而目前奔泰在上海投資的38畝工業(yè)園也有一部分專門應用RO機產品的自動化生產，據(jù)悉，目前該模具已經開發(fā)完畢。

　　對于代理商來講，更愿意看到凈水產品的未來發(fā)展像電飯煲等一樣普及，成為家庭必需品。但是目前整個行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀卻依然有局限，而更多的品牌開始致力于如何能夠讓產品走進更多的家庭，真正的實現(xiàn)普及。鐘總表示，凈水機的普及需要兩個因素，一是產品的家用化;二是產品技術的升級。這也是更多新加入凈水代理行業(yè)的商家需要關注的兩點。此外，奔泰也在致力于在產品外觀上的改進和突破，開發(fā)更適合中國家庭，甚至三四級市場的適用產品，在產品技術上，鐘總認為人工智能化和產品組合、包括零配件組合的DIY安裝、通過產品改進減少流通環(huán)節(jié)將是大勢所趨。

　　以產品為基礎成為制造企業(yè)不變的發(fā)展基調，事實上，無論市場營銷方式以何種方式呈現(xiàn)，如同萬物生長一樣，產品是所有營銷的衍生和延伸，只是高品質讓一切市場活動更有信心、底氣，也更有效果，哪怕遭遇變化。

　　變化 代理結構隨市而動

　　對于很多外資品牌來講，初入中國市場無不經歷一個變化到適應的過程。自進入中國市場以來，法羅力在渠道模式上也經歷了幾番變動。從最初的直營到直營代理的混合模式，再到后期全面鋪開代理制，這是一個探索的過程，也是一個品牌逐漸走向成熟的標志。

　　而目前，胡總介紹法羅力從品牌和整個代理商群的指導方向都在下沉，向下級城市做推廣，向三四級市場要效益。而2014年底，法羅力也徹底完成渠道模式的轉型，過去尚留的幾處直營“自留地”也轉交給當?shù)卮砩谈拧Ｔ谥睜I和代理模式并存過程中，廠商得到了更好的磨合，各區(qū)域經理也與當?shù)卮砩淘诨榱私獾幕A上的配合也更加默契。2014年，法羅力的銷售提升有很大一部分來自于這些新增渠道的貢獻。

　　相對于外資品牌，國內品牌在操作市場時更為直接，遵循了代理制的普遍制式，但也隨著市場的變化在進行相應調整。鐘總告訴記者，奔泰在代理制上也正在著手做規(guī)劃和調整。過去，奔泰凈水采取的是總代模式，然而凈水是一個比較特殊的行業(yè)，對代理商自身的專業(yè)素質要求非常高，這就要求個地方代理商也好、經銷商也罷，必須具備足夠的耐心和細心，扎根地方，精耕細作，否則廠商期待的“雙贏”一不留神就會變成“雙輸”。為此，奔泰改省級代理為區(qū)域代理，細化代理商職能，將產品分為流通類和建材類渠道特供機型，在型號、外觀上進行區(qū)隔。目前這是廠家普遍采用的代理分銷模式，對于中國市場來講，本地化既包含通用元素，也包括廠商自身規(guī)劃的特殊性，鐘總說未來不排除再整合的可能，當然這種整合是建立在市場變化和更適應渠道發(fā)展的基礎之上。

　　引導 心路和思路同等重要

　　由于品牌定位所不同，在代理商層面的要求和幫扶也各有不同，對于奔泰來講，更多工作的展開首先圍繞一個大前提，即幫助品牌下的代理商入行。所謂“入行”可以理解為奔泰在整個凈水產業(yè)發(fā)展大勢上對代理商的方向性引導。對于越來越多想要在凈水行業(yè)“掘金”的代理商群體來講，他們其中不乏有規(guī)模、有實力、有資金的商家，鐘總說曾經有代理商找到奔泰意欲做某區(qū)域代理，問其原因，對方稱看好股票不斷上漲的市值，誠然這是產業(yè)發(fā)展大勢所趨。但從商家個體來看，并沒有對凈水行業(yè)形成真正的認知和了解。目前整個行業(yè)前景樂觀，但同時不能忽視的是做市場困難的一面，而這一面才是成功與否的重要原因，因為在資金、渠道都不相上下的時候，思路和眼界包括對風險的預判和預防能力則決定了代理商個體的發(fā)展之路能走多遠。在這樣的背景下，奔泰首先要做的就是調整代理商心態(tài)，讓商家意識到“入市”的挑戰(zhàn)和風險，做好足夠的心理準備，以謀求穩(wěn)健而長遠的發(fā)展。

　　實際上，代理商心態(tài)的調整并非奔泰一家動作，光芒戴總也反復的強調了這一意識問題。除了對初期合作的代理商需要樹立良好的市場心態(tài)之外，對于合作時間更長的老代理商群體同樣存在擺正心態(tài)問題，只是這次問題的焦點集中在了如何突破自我，尋求更上規(guī)模的發(fā)展上。

　　從2014年下半年開始，江蘇光芒熱水器開始重塑品牌定位，以“強者更強”為指導原則，重點扶持強勢區(qū)域市場。在這個過程中，光芒也開始重新定位代理商族群，計劃從2014年下半年到整個2017年，通過3年多的時間進行調整轉型，引導代理商群體從夫妻店完成到“千萬大商”的轉型升級。

　　面臨家電產業(yè)的嚴峻形勢，代理商只有不斷強化自身的綜合實力，才能更好的抵御外界的壓力和變化，更好的跟隨品牌升級的腳步。光芒營銷總監(jiān)戴金龍強調，光芒對代理商的引導和協(xié)助主要圍繞兩方面展開。第一，協(xié)助代理商實現(xiàn)真正的公司化運作;第二，在光芒本身鋪開品牌建設的基礎上，代理商能夠將自有公司品牌打造成當?shù)氐闹放疲鰪娮陨淼膮^(qū)域競爭力。

　　法羅力胡總也表示，現(xiàn)在代理商群體的更新?lián)Q代情況非常明顯，而新老代理商群體在思想上存在很大的差異。尤其以70后和80后最為明顯，較早入行代理商多少帶有傳統(tǒng)經營的思想，而新一代代理商群體在學習意識和經營思路上敢于大膽嘗試和創(chuàng)新，市場運營也更加靈活。

　　對于代理商思路的扭轉，光芒戴總介紹以引導為主，強調事業(yè)的延展性，同時為代理商進行多渠道的引導，例如互聯(lián)網、裝修建材渠道等異業(yè)合作的方式。奔泰鐘總更為強調需要引導對方將代理品牌做成自己的事業(yè)。

　　而向來擁有國內龐大代理商群體的美的則反復強調，廠商之間要做到相互理解。經銷商在戰(zhàn)術層面的執(zhí)行必須與企業(yè)的長遠規(guī)劃相協(xié)調，善于利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網絡的力量。在新興渠道變革的大背景下，廠家是希望經銷商的經營思路和企業(yè)理念高度協(xié)同，并能配合廠家在渠道和終端上實現(xiàn)。只有這樣，廠家才會給予經銷商更多的支持和投入。

　　廠家政策執(zhí)行的主動權主要由廠商各駐地機構把握，而且對每項政策的把握尺度也是由各分中心人員自行決定。因而，要研究透徹工廠政策，轉化成最適宜當?shù)厥袌銮闆r的方案去宣貫，讓經銷商最大程度的執(zhí)行，雙方才能獲得最大的市場收益。