時時PK 事事PK 痛并快樂著

　　經(jīng)銷商企業(yè)的管理基本都是用機制去管理，有底薪有各種的考核機制等。但互聯(lián)網(wǎng)時代是一個存在感的時代，微信發(fā)展以后，使每個人的存在感都得到極大的體現(xiàn)。特別是很多85后、90后更是活在當下的一代，他們是被點贊贊大的，他們的價值觀是從游戲里獲取的。在游戲中，只要玩兒就有積分，能量就能夠增加，甚至可以撿到錢，死了還可以重新再玩一次。如果玩游戲玩過關了他們會告訴別人，沒玩過關就不希望別人知道。

　　可能老板和員工價值觀已經(jīng)不在同一頻道上，作為管理者要尊重這種存在，如果不尊重這種存在就沒法管理員工。所以，行政式的管理需要升級，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理是一個一個來的時代，也是用數(shù)據(jù)管理的時代，但對人的行為習慣管理中最大的難點也是沒有數(shù)據(jù)。

　　既然員工的價值觀是網(wǎng)游的價值觀，那么，經(jīng)銷商也可以引用游戲的管理模式，將各類行為數(shù)據(jù)話，員工的正面行為可以加分，負面行為就減分，這樣就使管理有了數(shù)據(jù)可依。當然，前提是所有的規(guī)則都制定在前，并讓員工認可，再堅定不移的執(zhí)行下去，就會看到改變。

　　美尚海爾一共有100多名員工，在公司的平臺上，每個員工都是個體老板，每個人在公司都有自己的倉庫，當然倉庫是虛擬的倉庫，每個員工對自己虛擬倉庫中的產(chǎn)品都擁有自主定價權，銷售以后所產(chǎn)生的所有利潤歸都個人所有。這樣，每個員工就成了公司的合伙人，實現(xiàn)了在這個平臺上自主創(chuàng)業(yè)。這100多名員工被分成8個組，每個組10幾個人。除總經(jīng)理以外，公司所有員工都參與分組，小組長還不能是公司的管理層。分組的方法也如同玩游戲一樣，員工自己抓鬮，抓到哪組就在哪個組內，小組成員再選出組長。8個小組之間PK，半年競賽一輪。積分最多的小組獎勵全體外出旅游，積分最少的一組要到機場給出游的小組送行或是去接機。并且，組長要再拿出1000元，組員拿出200元，作為出游小組成員的旅游小費。如果不去送行或接機，則要被罰款500元。

　　將行為規(guī)范數(shù)據(jù)化

　　員工獲取積分的方式來自于公司給出的項目，此項目是將員工各項行為規(guī)范以及工作機制等逐一列出，但不規(guī)定每項可以加減分的分值是多少，由8個小組的組長決定各項目加減分的分值，并在公司的群中公示。

　　例如，銷售了一套成套電器，可以加20分，銷售一款高端機型可以加10分，得到一個顧客的表揚信加20分，有客戶投訴扣20分，上班沒帶胸牌要扣分等。即，所有的正面行為都加分，所有的負面行為都減分。

　　美尚海爾還要求員工要有感恩的心，每個人必須給別人以感恩加分，而且感恩加分不是給本組成員，必須是加給其他組的人。如果不給別人感恩加分，要被扣200元。例如，其他組的人給你倒了一杯水，你可以在群中申請給這位幫你倒水的同事感恩加1分，可能你的申請不會被通過，但至少不會扣200元。

　　所有的加減分都在公司的群里公示，接受全體員工的監(jiān)督。美尚海爾推行內部PK的已經(jīng)有2年的時間，獲勝小組成員已經(jīng)先后參加了海南、臺灣、港澳游、韓國游。

　　時時PK 事事PK

　　小組PK利用的就是游戲思維，做任何事兒都加分或減分，在內部形成時時PK、事事PK，也是用被社會關系綁架的心理來管理員工。例如，員工遲到了公司不扣錢，但會扣5分，如果再次遲到扣10分，第三次遲到扣20分，如果這個小組就因為他的三次遲到而要到機場去送別人，其他的組員會不報怨嗎?這個員工的心里能沒有壓力嗎?

　　所以，當員工出現(xiàn)會給小組減分的行為時，即便是領導不批評他，小組里的成員都會問他，給小組拉后腿的員工，自己也會感到非常的內疚，員工自己的行為就會變得越來越規(guī)范，習慣就會慢慢改變。這樣，公司所有的規(guī)范都會執(zhí)行下去，所有的考核、機制都能夠落地，因為每個員工都想贏。

　　美尚海爾的小組PK賽中，排名第一位的小組獲得2多萬積分，每個正面行為最高加20分，可想而知，這個組的10幾名員工平均每個人要貢獻多少個正面行為才能夠得到1萬分。

　　讓員工痛并快樂著

　　8個小組中得分倒數(shù)第一的員工，沒有資格參加新一輪的抓鬮分組，這8個人要站在臺上，請大家來認領他，求大家收留他。但沒有一個員工因此而辭職，因為所有的機制和規(guī)則都是公開的，輸了的人自己都沒話可說。而獲勝小組外出旅游時，也已經(jīng)是重新分組之后，一起玩兒的時候已經(jīng)成為了新的PK者。所以，游戲管理真的是讓員工痛并快樂著。

　　 案例企業(yè)背景

　　石家莊美尚商貿有限公司成立于2010年，經(jīng)銷海爾旗下全品類家電產(chǎn)品，美尚海爾專賣店是海爾在石家莊市最大的旗艦店，專賣店每年都保持著快速的增長，其背后有多重因素，但最核心的還是打造了一只無邊界、無縫隙的生態(tài)圈團隊。

　　美尚海爾也是一個平臺化的企業(yè)，從經(jīng)營的角度在公司的平臺上每個員工都是獨立核算的小微，是在這個平臺上的自主創(chuàng)業(yè)者。從公司管理的角度，每個員工又都有自己的崗位，每個人都要給其它崗位、其它部門創(chuàng)造價值提供服務。所以，美尚海爾也是個人式的公司，每個員工都是一個公司，為了證明員工個人也是一個公司，每個員工都擁有一個自己公司的通訊錄，喜歡誰進入自己的公司，就將誰寫在自己公司的通訊錄當中。在公司的通訊錄中，總經(jīng)理吳峰松排在最后一位，他是公司最大的后勤支持者。