新零售觸發(fā)的母嬰+X模式

因為在零售業(yè)做了19年，深知零售業(yè)的辛苦。

零售的1.0階段最典型的就是家電賣場和大超市。國美、蘇寧、大潤發(fā)。這一階段的零售有三個最顯著的特征：一是人找貨。你走進超市或者家電賣場之后，里面的商品很多，同質(zhì)化的也很多，消費者看到貨架上的商品，會問導(dǎo)購員，這個產(chǎn)品好不好，適不適合我呢？絕大多數(shù)的導(dǎo)購員會告訴你，這個產(chǎn)品很好，非常適合你。因為每個導(dǎo)購員都說自己的產(chǎn)品好，只能讓你自己做出決策，到底選擇哪個品牌的產(chǎn)品。其次，是店租紅利。家電連鎖多年來的成功經(jīng)驗就是來自于店租紅利，即好的位置+低廉的房租?？梢哉f，家電零售連鎖業(yè)的快速發(fā)展來自于店租紅利。第三，一個好的店鋪，無論是一家還是一萬家，必須有一個好的店長。零售商對人員做各種培訓(xùn)，目的都是為了培養(yǎng)一個好店長。好店長能力可以復(fù)制，但資源是無法復(fù)制的。

所以，在零售1.0階段，一個位置好低廉店租的店鋪+好店長，就成就了一個賣場的好業(yè)績。

零售的2.0階段是以淘寶和京東為代表的B2C時代。這一階段的三個特征是，一，爆品橫行。要想做好電商，必須有至少一款的爆品。不管你愿意不愿意，必須將爆品做到極致。其實，爆款的策略就是貨找人的方式。店鋪有一款好的產(chǎn)品，通過粉絲去運營，希望有更多的人來買這個產(chǎn)品。爆款具備的條件是消費者一看就知道它是什么，對消費者具有極大的吸引力，外觀，功能，尤其是價格。二是流量經(jīng)濟。B2C發(fā)展階段，一個小店鋪可以面對全國的消費者，電商公司都是依靠流量紅利獲得快速發(fā)展。三，是粉絲經(jīng)濟。因為有了粉絲，有了圈子，店鋪更具有競爭力。一個做傳統(tǒng)促銷推廣的公司和一個做粉絲經(jīng)濟的公司，他們的競爭力是沒有可比性的，這就是這個時代的特點。

零售的1.0和2.0時代有問題沒有呢？肯定是有的。所以馬云提出了新零售的概念。新零售并不是時間的新舊，而是用新的方式方法來解決零售在1.0和2.0階段遇到的難題。因此，進入到了3.0階段的新零售，顯著特征是人貨合一時代，拋棄了人找貨和貨找人，實現(xiàn)了人、店、客、單、貨合一。新零售從生意的本質(zhì)出發(fā)，解決了三個核心問題：一是如何讓客戶的需求變得顯性和易懂，在線上線下所有渠道都能夠打上他的標簽，通過經(jīng)營痕跡獲得客戶的數(shù)據(jù)，不但有行為數(shù)據(jù)，結(jié)果數(shù)據(jù)，性格數(shù)據(jù)，情感數(shù)據(jù)都可以獲得，幫助我們更好地了解用戶，預(yù)測未來的消費軌跡。

因為“人、店、客、單、貨”的標簽前置了，解決了一直困擾店鋪的最大問題價值鏈分配問題。做生意就是給價值鏈上的參與者分利益。如果沒有一套合理的邏輯，價值鏈分配不合理，也無法時時地分配，會導(dǎo)致店里的店長、導(dǎo)購員、管理層出現(xiàn)混亂。因為掌握了用戶的需求，可以實現(xiàn)C2B，供應(yīng)鏈倒置，即預(yù)售，按需生產(chǎn)。比如，筆者所操作的B品牌55%的商品是預(yù)售的。

全場景露出與營銷，全渠道需求挖掘與滿足。

那么，B品牌是如何通過新零售運營母嬰店鋪的呢？

首先要開一家店鋪。這家店由四部分組成，一家線上店，一家線下店，一家POP店和一家無人店。一家只有80平方米的小店承載了500萬元的銷售額。它是怎么做到的呢？其實，這就是一家沒有店鋪概念的線上商城。線上商城就是符合B2C時代的第二個特征賣貨。賣標品，快速跑量，讓房租成本變得不重要，商品的價格就具有競爭力了。但為什么還要做線下店呢？線下店鋪能夠做的情感交流，產(chǎn)品體驗，社群活動和場景構(gòu)建是線上店鋪做不到。

這個店鋪的本質(zhì)是讓空間和時間發(fā)生本質(zhì)的變化。一個店鋪的生意好，要具備幾個條件，首先是營業(yè)時間長，線上店鋪可以24小時營業(yè)；二是賣的貨比別人多，線上商城的商品數(shù)量是沒有限制的；商品多，導(dǎo)購員就多，無人店鋪解決了導(dǎo)購員的問題，還是無人的倉庫。

B品牌的做法是在高端購物廣場中開一家形象總店，在周邊1.5公里內(nèi)布局的都是無人店，通過形象總店實現(xiàn)管理，分配利潤都是按照“人、店、客、單、貨”合一做分配，因為所有的會員、導(dǎo)購員、門店和訂單，任何一個訂單都能夠知道是誰提供的服務(wù)，提供了什么產(chǎn)品，得到什么利潤。無人店主要是放在社區(qū)便利店、早教機構(gòu)、月子中心等。每個無人店都可以覆蓋多種用戶。但是，無論用戶從哪個入口購買商品，唯一的識別標志是用戶的ID，用戶的所有權(quán)益，成長值在任何一個門店都是通用的，使得用戶權(quán)益最大化。

那么如何實現(xiàn)A類與B類的權(quán)益是一致的呢？商品之間如何調(diào)整呢？這個時候就是新零售的第二個要點，需要做店倉分離策略。即門店與倉庫做有機分離。雖然是實體店，但是與實體倉庫是沒有關(guān)系的。店鋪是雙角色，A是導(dǎo)購員，B是倉庫保管員。A是導(dǎo)購員，可以賣A店的貨，消耗A店的庫存，也可以賣B店和C店的庫存。還可以讓用戶在B店下單到C店提貨。在零售的1.0時代，店鋪為什么越來越大，其實是為了周轉(zhuǎn)。店鋪小，存貨不夠多，用戶的選擇不夠多，就會產(chǎn)生滯銷。因此店面在零售的1.0時代關(guān)注的是暢銷品，滯銷品，不動銷商品等數(shù)據(jù)。因為要把不動銷商品的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，就出現(xiàn)了賬期的做法，聯(lián)營代銷等方式，實際上都是轉(zhuǎn)嫁庫存風(fēng)險。為什么要轉(zhuǎn)嫁庫存風(fēng)險呢？因為庫存是不流動的，而零售是流動的經(jīng)濟。如何實現(xiàn)流動呢？最好是一個店把商品賣給所有用戶，所有的店鋪賣一個店的庫存，保證商品快速的流轉(zhuǎn)。所以，B品牌店鋪的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)比母嬰行業(yè)的平均水平快4倍。加上預(yù)售之后，B品牌新零售的效率會更高效。預(yù)售的周轉(zhuǎn)在7天左右，這也快速地增加公司整體經(jīng)營的流量變現(xiàn)能力。

新零售必須要遵循人貨合一的原則。否則，新零售是無法真正實現(xiàn)的，利益是無法分配的。例如，某著名電商曾經(jīng)有大量的實體店，也有大量的線下倉儲系統(tǒng)。但是到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型依然不成功，因為他們的新零售是線上線下兩套人馬，N個系統(tǒng)在做內(nèi)部的對抗，線上型號，線下型號。

第三，在店倉分離之后，要做好社群營銷。因為用戶的標簽在你的系統(tǒng)里是會員，但是會員并不是粉絲。粉絲和會員之間可以是一致的，也可以是不一致的。將會員轉(zhuǎn)化為粉絲，實體店具有不可替代的優(yōu)勢。例如，一個會員進入到實體店之后，人臉識別系統(tǒng)自動調(diào)出該會員的信息，并將信息通過耳麥傳遞給店鋪的導(dǎo)購員。這個用戶曾經(jīng)在哪天到過店里，以前的購買記錄，系統(tǒng)還會根據(jù)算法告知該用戶2天前可能買過一罐奶粉，系統(tǒng)會自動為用戶的權(quán)益包里優(yōu)選推薦紙尿褲，但用戶的核心需求將是輔食。因為家里有小朋友。于是，導(dǎo)購員開始給用戶介紹輔食，是未來的生意，而不是現(xiàn)在的奶粉生意。因為用戶感覺這個店里不錯，所以奶粉和尿不濕肯定會在這個店里買，通過數(shù)據(jù)和模型引導(dǎo)用戶購買輔食，在用戶的心里建立了這個標簽和心智，這個店鋪竟然在我都不知道該買什么的時候，就告訴我買什么，這個店鋪很專業(yè)。這是心智地標的概念。

一個購買了奶粉和尿不濕的用戶，就進入到了店鋪的粉絲群，運營人員會根據(jù)用戶的標簽，專屬地告訴她，到店參與線下社群活動，例如育兒知識課程。買過輔食的，可以傳授輔食喂養(yǎng)知識。買過平衡車的用戶，群里會告知線下有平衡車俱樂部，并舉辦平衡車大賽。也就是說，在這個過程中，邀請客戶到店。到店之后首先在線打卡，并在線玩一個小游戲，選出5個參與人中的前三名，給予小禮品，并在店鋪中做公告。每個參與的互動都做拍照分享，分享到朋友圈，讓朋友可見，可以獲取禮品和經(jīng)驗值和權(quán)益包，下次到店就可以獲得更好的折扣或者贈品。所以，三個用戶同時到店購買同一個商品，但是三個人的定價是不一樣的。店鋪雖然不搞促銷，但是會告訴會員擁有的權(quán)益，一罐定價299元的奶粉，A會員可能159元就能夠買走，B會員是199元，C會員則是0元。為什么C是0元呢？因為這個會員做了很多的貢獻。這個就是價值鏈的分割方式不同。公司的利潤、導(dǎo)購員的提成、物流倉儲配送，給用戶的折扣不再是折扣，用戶沒有折扣，而是公司的應(yīng)付貨款，用這個來購買用戶到店的行為和分析的動作，讓用戶和店鋪一起做做會員的獲取。這樣，線上有會員，商城有會員，這個60平方米的小店有5000~7000個會員。每個會員的貢獻度是極高的。店鋪會給這些會員打上不同的標簽，休眠的，聰明的，活躍的等等。基于這些標簽，再做不同的策略。讓用戶參與互動，而不是促銷，所有的促銷都是基于用戶的需求自動觸發(fā)到用戶的賬戶里的權(quán)益。用戶在店鋪獲得成長的經(jīng)驗和權(quán)益。這就是新零售店鋪的形態(tài)。

基于B品牌的零售模式，必須做倉海路由策略。在B品牌的會員購物只有自助和快遞兩種方式。自助可以在全國任意一個店鋪下單，快遞則需要根據(jù)地理位置與倉庫的分布，快速地給用戶進行私配。目前，B品牌與京東合作，通過京東的倉儲配送服務(wù)全國的一百多家門店，再加上保稅倉，共同服務(wù)用戶。讓用戶感受到你的店鋪和服務(wù)無處不在。

再看B品牌的供應(yīng)鏈。目前的供應(yīng)鏈分為復(fù)合型供應(yīng)鏈，買手型供應(yīng)鏈和智慧型供應(yīng)鏈。家電行業(yè)都是規(guī)模生產(chǎn)，一個訂單有多少量，決定了成本。但是B品牌的模式改變了商品策略，將商品分為翻單商品和新品。翻單商品就是可以補貨的奶粉、尿不濕等常規(guī)商品；新品則遵循其生命周期，每3個月輪換一次，常賣常新，社區(qū)用戶到店里每次都能發(fā)現(xiàn)很多新商品，活動新穎。這就是買手型供應(yīng)鏈的特點，買手策略是選品策略和分享，保證商品生命周期的有效管理。

品牌的店面從前臺的POS到后臺的OMS、WS、ERP，再到CRM，是一整套的系統(tǒng)運營，因此，B公司并不是一個簡單的品牌運營銷售產(chǎn)品的公司，更是用數(shù)據(jù)驅(qū)動的科技應(yīng)用型公司，為新零售賦能的公司。使得一個店面轉(zhuǎn)型為圍繞著寶寶的成長、媽媽的美麗和爸爸的娛樂需要為家庭基礎(chǔ)需求的新物種店鋪。因此店鋪的產(chǎn)品包括嬰幼兒用品、美妝、手機數(shù)碼等，是母嬰+X的模式。

新零售包含了新服務(wù)、新場景、新供應(yīng)鏈、新數(shù)據(jù)和新科技，讓零售變得快樂和簡單。從B品牌母嬰+X之后，我們又在南京嘗試了母嬰+N的模式，與物業(yè)深度合作，以社區(qū)用戶需求為核心，通過新零售的賦能機制，對社區(qū)服務(wù)的新零售改造。這個7000平方米的小型MALL，以快消/生鮮/便利為立足點，以社區(qū)規(guī)模/人群/公休/時段等數(shù)據(jù)為思考點，融合了快消、鮮花、生鮮、兒童游樂、代收快遞、借傘服務(wù)、二手寄賣、物管費代收、公交卡充值... 社區(qū)內(nèi)的用戶，進入到這個店面，人臉識別或者一個手機號碼通用。以有價商品和無價服務(wù)為結(jié)合點，圍繞生活周邊“標品”和“爆品”雙重打法，以線下連接線上，以顯性需求觸發(fā)隱性需求