新商業(yè)模式或解傳統(tǒng)貿(mào)易痛點

傳統(tǒng)模式帶來價值的貶值

實際上，傳統(tǒng)代理商和目前凈水用戶都有其各自的痛點。

對于傳統(tǒng)代理商而言，目前整體經(jīng)營壓力愈來愈大。目標達成、資金占用、運營成本、盈利能力，等等壓力均隨著規(guī)模的增長而持續(xù)增加。最后，傳統(tǒng)貿(mào)易商留下的可能是規(guī)模有機會持續(xù)增長，但盈利能力卻呈現(xiàn)出逐年下降的現(xiàn)實悖論。加上每年滯銷品等庫存的增加，傳統(tǒng)代理商的運營壓力可想而知。

當然，我們不排除一些優(yōu)秀商家依然保持了每年遞增的穩(wěn)定營收。但壓力之下，才是普遍現(xiàn)象。

同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電商、移動互聯(lián)、微商，等等一系列的網(wǎng)絡商業(yè)競爭隨之而來。目前傳統(tǒng)代理商的日子是毫無疑問的負重前行。

現(xiàn)今狀況，年營業(yè)規(guī)模達到一個億的商家，往往需要三、四千萬的運營周轉資金，資金年周轉超過三次的已屬不易，盈利能夠達到稅后五個點的凈利潤，已然非常理想。

但在越來越透明，差價空間越來越小的今天，有相當一部分商家的凈利潤維持在兩、三個點之間。如果加之出樣破損、庫存貶值，一旦業(yè)務終止，商家?guī)啄攴e累的利潤很可能被對沖掉。而且隨著渠道的多元化，扁平化時代已經(jīng)來臨，傳統(tǒng)貿(mào)易的價值鏈在急速縮短。

所以從傳統(tǒng)貿(mào)易角度來講，代理商內(nèi)心有著轉型的渴求，有著重塑自身價值的訴求。但建立在規(guī)?；系霓D型，一方面存在“船大難調(diào)頭”的整體協(xié)作難度；另一方面，再接盤傳統(tǒng)品牌、傳統(tǒng)品類、傳統(tǒng)模式，做大規(guī)模之后依然難免遭遇重蹈覆轍之囧。

基于此，在愛爾沃德凈水項目初始之際，我們就針對代理商設計了整套的輕資產(chǎn)商業(yè)模式。

代理模式轉向輕資產(chǎn)

實際上，輕資產(chǎn)、零風險，一直是代理商追求的最為理想化的商業(yè)運作模式。

在理論上，這一模式的實現(xiàn)存在一定的可能性；在產(chǎn)品上，實現(xiàn)起來也不存在難度。但輕資產(chǎn)的實施和推進，一定是一個時代的產(chǎn)物，在這個時代中，廠家和商家之間具有絕對信任，包括為踐行這一理念而遵守的契約精神。

同時，實現(xiàn)零風險、輕資產(chǎn)還有一個必須具備的時代特征，除了產(chǎn)品屬性需符合之外，即物聯(lián)網(wǎng)的全面發(fā)展。

在產(chǎn)品維度，我們選擇了凈水產(chǎn)業(yè)作為最佳切入點。因為凈水設備本身特殊的產(chǎn)品屬性，注定這是一個能做未來的產(chǎn)品和項目。目前不到15%的家庭保有率意味著廣闊的市場空間；凈水設備不斷更換濾芯的需求則意味著其銷售的持續(xù)性和可累積性。

同時，凈水產(chǎn)品可以更好的物聯(lián)網(wǎng)化。物聯(lián)網(wǎng)除了可以實現(xiàn)產(chǎn)品使用效果和使用過程可視化之外，還可以實現(xiàn)與用戶、與商家的全面打通。包括產(chǎn)品銷售歸屬、傭金分配、產(chǎn)品維護續(xù)費、濾芯更換、服務提供等等環(huán)節(jié)，都需要物聯(lián)網(wǎng)的全面化得以加速推進。更重要的是，要想實現(xiàn)新商業(yè)模式的合作，物聯(lián)網(wǎng)是前提。

為此，在目前愛爾沃德的團隊中，有超過40%的人員從事系統(tǒng)工作，進行產(chǎn)品、商家和用戶整個物聯(lián)網(wǎng)平臺的搭建和完善。

從合作維度，代理商不存在大額資金占用和虧損這一最大痛點。在合作過程中，代理服務保證金僅為雙方合作的一個基本要求。

保證金可隨時返還，兩個前提，一是以完成雙方確認約定的最低用戶基數(shù)。如提前完成，則服務保證金全額提前返還；二是一旦雙方終止合作，保證金也無條件全額返還。相比傳統(tǒng)貿(mào)易動輒上千萬的周轉資金，我們設定的服務保證金額度與商家傳統(tǒng)貿(mào)易運營資金投入相比幾乎可以忽略不計。

可以說，在這種合作模式中，代理商的資金占用及經(jīng)營風險降到最低。商家唯一要面對的，就是賺錢多少的問題。

輕資產(chǎn)符合目前代理商的轉型訴求，除了資金占用小、零風險之外。新模式最大的利益點在于其業(yè)務規(guī)?？衫鄯e，盈利可持續(xù)。

無論傳統(tǒng)貿(mào)易做得如何，每年年終則意味著新的、從零開始。愛爾沃德的商業(yè)模式中，最有代表性的是持續(xù)獲利的分傭模式。即代理商的規(guī)?？梢悦磕赀M行累計，客戶累計和收益累計。

例如，某代理商當年推廣2000名用戶，每名用戶所得收益為X元，第一年收入為2000*X萬。第二年推廣3000名用戶，加之第一年2000名用戶續(xù)約，用戶基數(shù)達到5000名，則第二年的收入能夠達到（2000+3000）*X萬。累計三、五年，如果能夠做到以萬為單位的用戶數(shù)量，則每年將會持續(xù)獲得一份相當可觀的收益。

同時，在這個過程中，代理商若能維護好這些用戶，可以通過為這些用戶提供或獲得更多的增值業(yè)務及利潤。數(shù)據(jù)時代，得用戶數(shù)據(jù)者得天下。更關鍵的是，該商業(yè)模式，避免了傳統(tǒng)貿(mào)易隨著經(jīng)營規(guī)模的提升，對資金的需求量越大的壓力。

愛爾沃德商業(yè)模式的推出，引起了全國商家群體的關注。

但值得一提和注意的是，這種模式需要商家、尤其是傳統(tǒng)代理商觀念的徹底轉變。由于思維模式的不同，導致很多傳統(tǒng)貿(mào)易商轉型的先天不足。

在與我們合作的商家中，不乏大量的非家電代理商，他們的思維和做法和傳統(tǒng)家電商家有著非常大的差異，而也正是這種差異拉開了彼此的距離。但這不意味著我們對傳統(tǒng)家電代理商的忽視，恰恰相反，在銷售網(wǎng)絡搭建初期，傳統(tǒng)貿(mào)易商強大的渠道網(wǎng)絡和團隊資源及運營能力，同樣是我們不可或缺的，唯一需要打破的，是商業(yè)模式轉型下的思維轉變。

商業(yè)模式偏向網(wǎng)絡經(jīng)濟

構建全新的商業(yè)模式，也就意味著在銷售上的非傳統(tǒng)化，更多偏向互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)的運營。即如何將傳統(tǒng)推廣借助互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)來實現(xiàn)銷售。

愛爾沃德模式在推廣過程中的第一表征是我們采取了分享傳播模式，在最短的時間里覆蓋占消費絕對主力的大眾人群；

第二個動作是，根據(jù)不同用戶設計不同的價格體系。例如，所有用戶無需支付購買設備的成本，無需任何押金。每天僅需支付2元服務費，以相對低的成本讓全國更多消費者使用高品質(zhì)的凈水；

其三，除了傳統(tǒng)線下的推廣，愛爾沃德更多依賴于移動互聯(lián)、互聯(lián)網(wǎng)等社交工具進行傳播，所有簽約用戶在線上即可實現(xiàn)簽約服務。簽約之后即可享受設備免費送到家，免費上門安裝等服務；

其四，愛爾沃德的凈水設備均為新一代物聯(lián)智能產(chǎn)品，用戶可以通過手機等移動端非常便捷的關聯(lián)設備，通過手機、移動端實現(xiàn)關注設備的水質(zhì)、濾芯壽命、用水量等數(shù)據(jù)情況。不僅可以讓代理商避免傳統(tǒng)貿(mào)易中的諸多痛點，同時也通過物聯(lián)智能設備解決了用戶使用傳統(tǒng)凈水產(chǎn)品必將會碰到的各項使用痛點。

從整個運營數(shù)值上來看，這種商業(yè)目前被全國眾多消費者及代理商看好。

而商業(yè)推廣的另一個維度，在于代理商群體的選擇，除了傳統(tǒng)商家群體，我們關注到了更多泛代理商群體，看到其背后的市場轉化。

目前，我們采取線上線下相結合的銷售布局。京東、天貓作為形象店，現(xiàn)階段的主要作用在于標桿線下市場，而非主攻銷量的陣地。

在合作層面，采取分區(qū)域代理商與專項代理商并舉的方式。值得一提的是專項代理商，這也是我們與傳統(tǒng)廠家在尋求合作伙伴最大的不同之處。所謂專項代理商，有著與線上相同的操作思維，我們打破了地域限制，將那些有流量、有客戶資源、有推廣窗口和平臺的商家都納入專項代理商的范疇。在打破傳統(tǒng)電商概念之后，專項代理商的半徑可以無限擴大，物業(yè)公司、媒體公司、自由職業(yè)者，等等。只要有傳播途徑，以獨有的二維碼、傳播鏈接等方式傳播出去，都可以成為專項代理商。

對于整個系統(tǒng)而言，專項代理模式也相對簡單，以整個愛爾沃德的商城為后臺，為其設計專屬二維碼，根據(jù)不同受眾進行傳播頁面設計，受眾用戶通過掃二維碼即可進入后臺小程序，實現(xiàn)業(yè)務簽約。后臺ERP系統(tǒng)可以根據(jù)每名用戶的歸屬來源進行認定所開發(fā)代理商。

可以說，專項代理商拼的是流量和轉化率，是未來市場的發(fā)力點。目前專項代理商的轉化率在15%左右。

另外，在合作中，專項代理商、區(qū)域代理商、不同區(qū)域的代理商之間，為非競爭關系，他們均為合作關系。此點，又避免了傳統(tǒng)貿(mào)易跨區(qū)域競爭或線上、線下競爭的現(xiàn)實狀況。

而在現(xiàn)階段的市場拓展進程中，傳統(tǒng)代理商依然有著其不可替代的優(yōu)勢，也同樣是我們尋求商務合作的對象。

目前與我們達成合作的傳統(tǒng)商家中，已經(jīng)形成規(guī)?；l(fā)展的商家占了絕大部分。這些合作伙伴往往有著百人、甚至千人的運營團隊。這些人力資源，都可以扮演傳播者的角色。所以，經(jīng)過資源整合，網(wǎng)絡工具的應用，線下代理商在第一階段推廣中的速度非?？?。

我們看到，相比專項代理商，傳統(tǒng)線下代理商群體在有團隊資源優(yōu)勢的同時，也存在不可回避的短板。包括經(jīng)營思路和經(jīng)營方法，依然存有較深的傳統(tǒng)貿(mào)易烙印。他們，缺乏的是有效的、新的商業(yè)模式推廣的方法。在愛爾沃德整個合作模式和后臺，我們設計了很多產(chǎn)品，包括VIP服務卡的推出、線上支付平臺的打通、禮品市場的操作、積分換購環(huán)節(jié)、累積返傭可計，包括各種傳播營銷工具的設定，都在為代理商的轉換提供最大可能，只要將這些方式方法進行傳遞，有效的發(fā)揮團隊資源及互聯(lián)、移動端的工具，傳統(tǒng)商家將在整個新零售供應鏈中將爆發(fā)巨大力量。將會獲得更大的商業(yè)機會。