法羅力：新思維 新營(yíng)銷 蓄力再發(fā)展

進(jìn)入2020年，新冠肺疫情在全球蔓延，并對(duì)全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了深遠(yuǎn)影響，各經(jīng)濟(jì)體為減緩疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的沖擊，分別出臺(tái)相關(guān)的財(cái)政以及金融政策，來(lái)刺激經(jīng)濟(jì)并推動(dòng)各行各業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，工廠復(fù)工容易，市場(chǎng)恢復(fù)信心不易，其中消費(fèi)市場(chǎng)恢復(fù)信心更不容易。法羅力作為一家跨國(guó)公司，其產(chǎn)品覆蓋暖通、廚衛(wèi)家電等多個(gè)品類，特別是民用版塊的熱水器、廚房電器、壁掛爐等和房地產(chǎn)息息相關(guān)的前裝市場(chǎng)配套產(chǎn)品，因疫情期間新房銷售下滑，疫情防控對(duì)各小區(qū)的網(wǎng)格化管理，給新房裝修等帶來(lái)負(fù)面影響，使得消費(fèi)市場(chǎng)需求延緩。與此同時(shí)，微信秒殺、直播帶貨、社群推廣等新營(yíng)銷方式的發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，通過新零售模式給各合作伙伴賦能，同時(shí)滿足消費(fèi)者的需求，使法羅力在2020年上半年取得正向增長(zhǎng)。

思路決定出路 疫情防控常態(tài)化帶來(lái)的危與機(jī)

疫情防控從1月20日上升到國(guó)家戰(zhàn)略，適逢春節(jié)期間，各行各業(yè)還沒有體會(huì)到它的殺傷力，隨著2月3日各企業(yè)陸續(xù)開工，專家呼吁各實(shí)體企業(yè)保現(xiàn)金流、保就業(yè)等，政府出臺(tái)財(cái)政、金融等政策刺激消費(fèi)，提振信心。因此次疫情具有全球化、長(zhǎng)期性特征，政府出臺(tái)“外防輸入、內(nèi)防反彈”的常態(tài)化防控策略，在疫情防控體系下的市場(chǎng)秩序如何適應(yīng)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)如何把握是每個(gè)企業(yè)面臨的課題。

當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，看到的是危險(xiǎn)還是機(jī)遇，主要取決于企業(yè)管理層的思維，考驗(yàn)著企業(yè)管理層的智慧。法羅力從2019年開始提出“一主加兩翼”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，既以傳統(tǒng)零售為主，加快布局線上銷售渠道為左翼，積極布局工程渠道為右翼。在此驅(qū)動(dòng)下，法羅力上半年業(yè)績(jī)?cè)龇?%以上，趕超行業(yè)平均速度。

法羅力的外資品牌基因以及暖通核心技術(shù)沉淀，使壁掛爐產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額快速提升，意大利原裝進(jìn)口的維羅納系列，采用“太陽(yáng)花全預(yù)混”燃燒技術(shù)，熱效率高達(dá)109.7%，獨(dú)立的消音器設(shè)計(jì)，噪音低至32分貝，獨(dú)特的燃?xì)庾赃m應(yīng)系統(tǒng)，無(wú)論哪種氣源，均可達(dá)到最佳工況，其技術(shù)支撐點(diǎn)帶給消費(fèi)者的利益點(diǎn)非常清晰。

受疫情影響，市場(chǎng)普遍缺乏信心，單一品類和單一品牌的發(fā)展尤為困難，目前市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)是終端銷售“套系化”，我們擁有熱水器、廚衛(wèi)電器、壁掛爐等產(chǎn)品線，迎合消費(fèi)趨勢(shì)，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出蘭博基尼、法羅力、星科瑪?shù)绕放疲纬善放凭仃?，布局多元渠道，加?qiáng)品牌綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

線上，公司始終貫徹線上線下同款同價(jià)路線，既是品牌展示的窗口，又滿足部分消費(fèi)者熱衷于線上消費(fèi)的習(xí)慣，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的影響力。這是對(duì)線下銷售有利的補(bǔ)充，僅有小部分消費(fèi)者和線下是重疊的。于此同時(shí)，傳統(tǒng)零售網(wǎng)點(diǎn)在線下引流的手段沒有創(chuàng)新，導(dǎo)致各種促銷活動(dòng)效果不佳，如何給線下門店插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，讓傳統(tǒng)門店也能想享受電商平臺(tái)帶來(lái)的紅利，是公司的戰(zhàn)略思考。從今年開始，我們逐步推進(jìn)和核心分銷網(wǎng)點(diǎn)簽訂三方協(xié)議，發(fā)放授權(quán)牌，解決分銷客戶的歸屬感問題。同時(shí)，為每一名授權(quán)商開通線上銷售平臺(tái)，采用OTO模式賦能合作伙伴，這就是公司戰(zhàn)略的左翼部分。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從2017年開始推進(jìn)精裝房的建設(shè)，各地政府因地制宜，法羅力順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，積極布局精裝房市場(chǎng)，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，和融創(chuàng)、陽(yáng)光城等TOP10地產(chǎn)商達(dá)成戰(zhàn)略合作，在為廣大業(yè)主提供高性價(jià)產(chǎn)品的同時(shí)，拉動(dòng)品牌影響力和業(yè)績(jī)的提升。行業(yè)的發(fā)展離不開產(chǎn)業(yè)政策的支持，我們積極參與“京津冀2+26個(gè)大氣污染防治通道”霧霾的治理，并和幾大燃?xì)夤具_(dá)成戰(zhàn)略合作，房地產(chǎn)工程的拓展和煤改清潔能源項(xiàng)目的拓展成為企業(yè)發(fā)展的右翼，在“一主加兩翼”的戰(zhàn)略下，加快法羅力在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展步伐。

賦能管理 新思維驅(qū)動(dòng)新營(yíng)銷

2019年下半年，公司成立賦能管理部，內(nèi)部推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的自我驅(qū)動(dòng)，外部協(xié)助各合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2月3日企業(yè)開始復(fù)工，各地因情防控，小區(qū)封閉，賣場(chǎng)停業(yè)，賦能管理部組織公司銷售部同事和各區(qū)域代理商，進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)學(xué)習(xí)，開展自我驅(qū)動(dòng)，學(xué)習(xí)內(nèi)容涵蓋銷售技巧、產(chǎn)品知識(shí)、企業(yè)文化、公司運(yùn)營(yíng)管理等多維度知識(shí)，并從各區(qū)域搜集優(yōu)秀案例和話術(shù)，分享給各合作伙伴，積極組織客戶進(jìn)行微信秒殺、直播銷售等活動(dòng)，讓客戶增加線上和消費(fèi)者觸達(dá)的機(jī)會(huì)，充實(shí)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和品牌影響力。

如何吸引消費(fèi)者、連接到消費(fèi)者并滿足其需求，最有效的方式就是促銷活動(dòng)，但線下促銷活動(dòng)同質(zhì)化，活動(dòng)效果不理想，不少客戶產(chǎn)生“抗拒”心理，公司經(jīng)過精心籌劃，在315策劃了一場(chǎng)“足不出戶半價(jià)搶工廠”，這場(chǎng)活動(dòng)也成為我們新營(yíng)銷的第一場(chǎng)試水?！白悴怀鰬?，半價(jià)搶工廠”是利用新工具，以小B裂變返傭?yàn)橹饕N售形式，其引流手段主要在朋友圈分享鏈接可以返傭，預(yù)訂可以成為活動(dòng)大使。第一輪通過朋友圈強(qiáng)關(guān)系進(jìn)行推廣和裂變；第二輪通過推廣大使裂變，推廣大使可以是快遞員、異業(yè)的營(yíng)業(yè)員等陌生人，甚至是我們的老客戶，讓我們的客戶成為我們的銷售人員，讓友商的銷售人員成為我們的傳播大使，讓異業(yè)的客戶成為我們的用戶，過程中再尋找其他資源和出口，這是全員營(yíng)銷最好的寫照！此次活動(dòng)具有非常典型的互聯(lián)網(wǎng)新營(yíng)銷特征，其意義不僅在于增加了銷售，階段性的解決了客戶現(xiàn)金流的問題，更重要的是提升品牌影響力，在疫情期間，足不出戶增加了和消費(fèi)者觸達(dá)機(jī)會(huì)，鍛煉了隊(duì)伍，總結(jié)并積累經(jīng)驗(yàn)，給予代理商市場(chǎng)銷售信心，幫助伙伴們找到市場(chǎng)方向。618期間，公司又精心籌劃了一場(chǎng)“后浪十足，買大送小”的大促活動(dòng)，活動(dòng)主題迎合了時(shí)下熱點(diǎn)，消費(fèi)者利益點(diǎn)又格外突出，客戶參與感非常強(qiáng)。

進(jìn)入2020年，家電行業(yè)正步入“終端消費(fèi)品牌化”和“市場(chǎng)銷售寡頭化”的新賽道中，沒有差異化的產(chǎn)品可怕，沒有影響力的品牌更可怕，過去通過“信息不透明、價(jià)格差異、層層分銷”等策略的客戶，面對(duì)新環(huán)境，新業(yè)態(tài)，生存變得越發(fā)困難，更不要提及發(fā)展，部分品牌方開始去層級(jí)化，去分銷化，采用網(wǎng)批模式，這種市場(chǎng)的變化對(duì)以傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)為主渠道的區(qū)域代理商帶來(lái)的挑戰(zhàn)非常大，法羅力賦能管理部協(xié)助各區(qū)域客戶進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，協(xié)助客戶將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)重心向燃熱、暖通轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)客戶渠道結(jié)構(gòu)向衛(wèi)浴、專賣等模式轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步的下沉市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，從而找到一條適合自己發(fā)展的道路。引領(lǐng)各合作伙伴彎道超車。

未來(lái)發(fā)展 重新定義渠道和產(chǎn)品

單一的依靠品牌拉力來(lái)帶動(dòng)業(yè)績(jī)，不僅需要較長(zhǎng)的周期，還需要投入大量的資源，單一靠產(chǎn)品的差異化帶來(lái)業(yè)績(jī)提升，需要重大的技術(shù)拐點(diǎn)來(lái)臨。影響消費(fèi)者購(gòu)買的誘因不再是單獨(dú)的品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等，而是信任，而信任的核心是與消費(fèi)者打交道的人，法羅力以人為本，轉(zhuǎn)變思維模式，重新定義渠道和產(chǎn)品。

過去，我們所認(rèn)知的渠道就是網(wǎng)點(diǎn)、是終端、是門店，但在多元化的渠道格局中，直播、小區(qū)、社群等都成為渠道的一部分。渠道不再是以一種單一形態(tài)存在與廠商與消費(fèi)者之間，對(duì)于消費(fèi)者而言，選擇的方式更為多樣，而對(duì)于廠商而言，思維不再拘泥于傳統(tǒng)和固化，而必須要走出舒適圈，做出改變。

現(xiàn)在的渠道如何定義？

其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，消費(fèi)者在哪里，哪里就是我們的渠道，鏈接到消費(fèi)者并滿足消費(fèi)者的需求，就是我們重新對(duì)渠道的定義。

第二個(gè)需要重新定義的是產(chǎn)品。過去，作為上游制造端，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)集中在產(chǎn)品功能的疊加和優(yōu)化，外觀顏值的設(shè)計(jì)，給市場(chǎng)提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，現(xiàn)階段，在關(guān)注產(chǎn)品使用價(jià)值的同時(shí)，如何滿足用戶需求才是核心，差異化的賣點(diǎn)不是為了突出競(jìng)品有何不同，而是如何給消費(fèi)者帶來(lái)更多利益或好處，既從銷售產(chǎn)品到銷售解決方案或者是生活方式！

未來(lái)已來(lái)，感知變化，識(shí)別機(jī)會(huì)，法羅力將以“后浪十足”的姿態(tài)，攜合作伙伴，共同參與后疫情市場(chǎng)的角逐。