改革之效：團隊高效協(xié)同 新時代舒適家的時代跨越（二）

原新時代電器海安店的組織架構(gòu)是門店店長，下設(shè)2名業(yè)務(wù)店長、4個柜組長，調(diào)整后，改設(shè)6大業(yè)務(wù)部門，除保留原有店長以外，原業(yè)務(wù)店長和柜組長統(tǒng)一調(diào)整為業(yè)務(wù)店長，分別管理一個業(yè)務(wù)部。每個業(yè)務(wù)部的人員定編為6~10人，每個業(yè)務(wù)所負責(zé)的產(chǎn)品都包括空調(diào)、冰洗、廚衛(wèi)、彩電、小家電、精品電器、中央集成等類產(chǎn)品，每個品類各一品牌，一個業(yè)務(wù)部相當于一個小店，覆蓋所有品類，都是獨立核算單元。

對于各業(yè)務(wù)部的品牌結(jié)構(gòu)形成合理匹配也是調(diào)整時的一個難點，如果根據(jù)品牌的定位及銷量去進行匹配，可能會出現(xiàn)更多的問題。因此，新時代舒適家在確定好業(yè)務(wù)店長之后，采用業(yè)務(wù)店長自己抽簽確定成本小組的品類品牌。

比如，賣場有6個彩電品牌，直接把6個品牌寫在紙上，由業(yè)務(wù)部長每人抽一張，決定自己業(yè)務(wù)組的彩電品牌。這樣就把所有品牌都打亂，也讓業(yè)務(wù)部中的品牌之間差異較大。比如業(yè)務(wù)1部，負責(zé)的品牌就包括西門子冰洗、TCL彩電、海爾空調(diào)、老板廚具等。

在對從柜組制改為業(yè)務(wù)部制的前期討論中，新時代舒適家也曾考慮將廠派促銷員調(diào)整為自有營業(yè)員，但因海安市場競爭非常激烈，要求銷售人員的專業(yè)能力必須要非常強勢，完全調(diào)整為自己的營業(yè)員并不大現(xiàn)實。因此，業(yè)務(wù)部各品類的銷售人員，依然是以品牌導(dǎo)購員為主的人員結(jié)構(gòu)，但不以品牌或品類定任務(wù)，而是對每個業(yè)務(wù)部下達同等銷售指標，不論做的是大品牌還是小品牌，是高端品牌，還是走量的品牌，各業(yè)務(wù)部之間的銷售指標都是同等的。因此，調(diào)整后的各業(yè)務(wù)部間競爭更激烈。

各業(yè)務(wù)部的人員有數(shù)量要求，最少是6人，最多為10人，這就會體現(xiàn)出差異。比如，1月給每個業(yè)務(wù)部下達200萬元的任務(wù)，銷售員的任務(wù)底限為25萬元，業(yè)務(wù)店長為30萬元，但整體業(yè)務(wù)部的任務(wù)上限是200萬元，每多一個人，業(yè)務(wù)部人均分擔(dān)的任務(wù)就會少，這也鼓勵業(yè)務(wù)部的所有人都愿意帶新人。

因此，柜組制與業(yè)務(wù)部制有著明顯差異。以前，柜組是獨權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部長是授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，各業(yè)務(wù)部目標同等，可比性比較大。從協(xié)作上來講，柜組制時整體團隊的協(xié)作是中性的，甚至有時候會比較消極，但調(diào)整為業(yè)務(wù)部之后，協(xié)作更為積極。原來是個人負責(zé)制，一個品牌只有該品牌導(dǎo)購員自己對它負責(zé)，轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)制之后，團隊成員相互負責(zé)。

過去，各品牌導(dǎo)購員的技能差異不大，只是品牌之間有差異。調(diào)整為業(yè)務(wù)部之后，業(yè)務(wù)部每個品類都涉及，各個品類員工在技能上形成相互補充，品類間可以相互組合，揚長避短，團隊成員的技能水平得到提升，形成1+1>2的合力。同時，團隊中每個成員之間的利益都息息相關(guān)，相輔相成，更便于團隊凝聚力的打造。

比如，原來是TCL彩電，只有TCL的導(dǎo)購員對品牌負責(zé)，但現(xiàn)在，整個業(yè)務(wù)部的人都必須對TCL的產(chǎn)品負責(zé)，從個人產(chǎn)品變成了集體產(chǎn)品。同時，團隊成員之間互相影響互相學(xué)習(xí)。原來新員工的業(yè)務(wù)能力比較差，進入公司之后，提升得比較慢。但改為業(yè)務(wù)部制后，整個團隊的人都會去幫扶新員工去提升業(yè)務(wù)能力。

因此，改革之后最大的變化是團隊的高效協(xié)同，更具內(nèi)生力。