【轉(zhuǎn)型之中】數(shù)字化系統(tǒng)助力進(jìn)行營(yíng)銷體系重構(gòu)

轉(zhuǎn)型過程中，如何進(jìn)行營(yíng)銷體系的重構(gòu)？

重構(gòu)的前提，是上馬一套數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)。繼而開展后續(xù)的一系列改革建設(shè)路徑。

首先，打通工廠到小B。

過去的營(yíng)銷體系中解決的是工廠到代理商的流程，改革的核心之一是直接對(duì)接小B，前提是打通所有小B門店并且上線。解決營(yíng)銷政策直接并快速的達(dá)到終端，改變過去層層傳遞中存在的不及時(shí)以及失真痛點(diǎn)。與此同時(shí)，很多專門針對(duì)小B 的政策也在線上滾動(dòng)播報(bào)，以解決促銷節(jié)點(diǎn)、優(yōu)惠政策的及時(shí)落地，從而實(shí)現(xiàn)門店及時(shí)而快速的分銷和零售。

過去，只解決了工廠-經(jīng)銷商，實(shí)際上最核心的是現(xiàn)在所有小B和門店都打通上線，營(yíng)銷政策非?？斓浇K端。不再層層傳遞，解決失真和不及時(shí)。很多小B政策也在線上，及時(shí)了解促銷，優(yōu)惠，幫助門店及時(shí)快速分銷零售。

除了小B 商城，小B門店也可以成立自己的云店，通過線上一些列推廣為線下銷售引流。

其次，解決業(yè)務(wù)在線。

業(yè)務(wù)在線是改革的另一個(gè)重點(diǎn)，小B 端的打通需要整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的梳理。龐大的小B商家需要更及時(shí)完善和高效的配合。所有業(yè)務(wù)人員進(jìn)行梳理之后，可以實(shí)現(xiàn)在線政策、在線交易、在線結(jié)算以及在線管理傭金和返利。

小B商城上線之后，小B商家可以下單支付，價(jià)格和活動(dòng)清晰透明。活動(dòng)欄可以滾動(dòng)播放，包括平臺(tái)公司、運(yùn)營(yíng)端的基石宣傳和政策投放。以及工廠總部人員如何管理，均可在線可視化。過去難以監(jiān)控的活動(dòng)和市場(chǎng)死角，通過線上全流程可視得以解決。

另外，打造支付在線。

該企業(yè)與銀行合作，打造在線支付。通過銀行的支付體系實(shí)現(xiàn)在線支付，政策、活動(dòng)、返利可以統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理。

支付問題的解決是數(shù)據(jù)化應(yīng)用的前提，不解決在線支付，則將會(huì)依然低效，依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)增效目的。

最核心的，是云倉(cāng)一盤貨。

目前，該企業(yè)旗下共有兩個(gè)品牌，分別針對(duì)不同客群、不同品牌形象呈現(xiàn)于終端。

近幾年隨著研發(fā)投入力度的加大，供應(yīng)鏈體系可以完全為品牌提供后援，縮短新品上市周期，不斷實(shí)現(xiàn)履約和交付。2019年提出戰(zhàn)略發(fā)展愿景中，產(chǎn)品科技和數(shù)字科技成為該企業(yè)發(fā)展愿景方向。

其中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型覆蓋了前端營(yíng)銷——中臺(tái)+后臺(tái)整個(gè)供應(yīng)鏈。為了更好的實(shí)現(xiàn)交付和庫(kù)存的降本增效。2019年到2020年，企業(yè)開始著手推進(jìn)一盤貨系統(tǒng)的上線、試用和運(yùn)行。

包括倉(cāng)儲(chǔ)、物流、服務(wù)體系在內(nèi)的一盤貨系統(tǒng)，由總倉(cāng)帶領(lǐng)分倉(cāng)進(jìn)行內(nèi)外資源整合、融合。實(shí)際上，一盤貨很多企業(yè)都在使用，每個(gè)品牌和企業(yè)對(duì)該系統(tǒng)都有自己的價(jià)值和功能訴求。對(duì)于案例中的家電企業(yè)而言，一盤貨系統(tǒng)主要解決了幾個(gè)層面的問題。

第一， 業(yè)務(wù)層面。

由于該企業(yè)隸屬家電綜合品牌，品類豐富、渠道完善，所有渠道效率并不統(tǒng)一。過去，一場(chǎng)線下活動(dòng)需要提前培訓(xùn)，提前備貨，發(fā)貨周期長(zhǎng)。數(shù)字化之后線下的效率可以與線上電商相媲美，活動(dòng)可以隨時(shí)上線，扭轉(zhuǎn)效率低下痛點(diǎn)。

第二， 產(chǎn)品層面。

一盤貨可以支撐所有渠道鋪貨，從訂單到產(chǎn)品創(chuàng)新，在整個(gè)鏈路上，工廠到商家，到小B，乃至到C端，不同訂單類型可以在系統(tǒng)上直接區(qū)分，產(chǎn)品傳遞、補(bǔ)貨、分銷都在一盤貨完成。

第三， 管理層面。

過去，信息不發(fā)達(dá)和不透明，很多終端銷售的痛點(diǎn)和死角看不清，也難以解決。尤其對(duì)于大體量的代理商而言，也和工廠一樣存在管理難題。一盤貨在流程過程中實(shí)現(xiàn)了可視化、清晰化以及可量化，可以讓工廠和大商家從傳統(tǒng)管理模型中走出來，將重點(diǎn)放在運(yùn)營(yíng)和服務(wù)于用戶，引導(dǎo)商家做終端、做運(yùn)營(yíng)。對(duì)于工廠而言，面向渠道的管理也同樣更精準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)自身從銷售思維向運(yùn)營(yíng)思維轉(zhuǎn)變和過渡。

隨著一盤貨的系統(tǒng)推進(jìn)，該企業(yè)的庫(kù)存管理也發(fā)生著非常明顯的變化。

自成立電商部以來，線上銷售份額不斷攀升，隨著而來的，是該企業(yè)業(yè)務(wù)中既有B端業(yè)務(wù)，也有C端業(yè)務(wù)，庫(kù)存也是BC相分離，庫(kù)存分離必然導(dǎo)致周轉(zhuǎn)效率低。一盤貨將BC合倉(cāng)，BC合倉(cāng)不僅僅是簡(jiǎn)單的將產(chǎn)品整合到一起，而是一種新的業(yè)務(wù)模式。

新模式帶來整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)體系的變化，帶來整體庫(kù)存降低，庫(kù)存使用率提高，履約速度更快。

在一盤貨平臺(tái)，總倉(cāng)，分倉(cāng)配合， BC合倉(cāng)之后會(huì)有庫(kù)存共享，總倉(cāng)調(diào)入分倉(cāng)，BC如何分配庫(kù)存？通過數(shù)據(jù)算法再進(jìn)行分配，再到云倉(cāng)分配，與前端小B小C再進(jìn)行對(duì)接，對(duì)接后履約發(fā)貨。

第四， 有收獲，也有問題。

在一盤貨系統(tǒng)實(shí)施的近兩年時(shí)間，該企業(yè)有收獲、也有問題，同時(shí)需要不斷迭代以不斷完善、并不斷解決問題。

收獲之一：

提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、利用率。例如一件SKU可以面向所有渠道，而不是過去面向定向倉(cāng)而錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。

收獲之二：

自動(dòng)就近配送，提高配送效率，節(jié)約配送成本。

收獲之三：

動(dòng)態(tài)優(yōu)化，柔性生產(chǎn)。

從一盤貨角度復(fù)盤銷售和訂單數(shù)據(jù)，更能精準(zhǔn)看清不同產(chǎn)品的銷售規(guī)律和不同渠道銷售占比，不同地區(qū)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，持續(xù)優(yōu)化庫(kù)存策略和指導(dǎo)柔性生產(chǎn)；

整體面向銷售交付，一店一策差異化運(yùn)營(yíng)，線下門店具備線上的靈活性和速度；

新品上市，新政策發(fā)布，24小時(shí)可以觸達(dá)全國(guó)終端，32小時(shí)就可以開始銷售。

對(duì)于渠道、尤其代理商而言，一盤貨可以實(shí)現(xiàn)降低倉(cāng)儲(chǔ)成本、降低物流成本、降低貨損。一盤貨系統(tǒng)上線后，部分代理商產(chǎn)品由品牌代管，降低商家倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用。小B下單后，品牌方直接發(fā)貨，也直接降低商家成本以及降低了貨損。

同時(shí)，該企業(yè)還與與第三方合作建立分倉(cāng)，將大代理商倉(cāng)庫(kù)也納入倉(cāng)儲(chǔ)體系中，統(tǒng)一管理和服務(wù)小B，全流程對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)現(xiàn)共享和管控。因?yàn)樯婕暗焦S、第三方、代理商、賣場(chǎng)、門店和用戶，挑戰(zhàn)非常大，所以基于整個(gè)全價(jià)值鏈的一盤貨，是營(yíng)銷變革重點(diǎn)也是難點(diǎn)。

最后，推行送裝一體，提升用戶滿意度。

實(shí)際上，送裝一體的實(shí)施非常有必要，一方面降低成本，另一方面可以提高效率，節(jié)約用戶時(shí)間成本。尤其對(duì)于北上廣深這樣超一線的大城市而言，更加有必要。

該企業(yè)借鑒了滴滴的搶單模式，統(tǒng)一管理全國(guó)在線的超萬(wàn)名服務(wù)技師，接訂單、送貨、安裝追求同步完成，延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間而減少上門次數(shù)。通過APP、小程序進(jìn)行搶單，同時(shí)利用社會(huì)化資源進(jìn)行助力。

~未完待續(xù)~