不急不躁 從打造樣板市場做起

　　對于外向型企業(yè)運作國內市場，這已經是后金融危機時代從政府到企業(yè)都熱議的話題，于是很多外向型企業(yè)在運作國內市場的初期都是信心滿滿，成竹在胸；做了一段時間之后，轉而滿腹狐疑，怨氣沖天；兩三年之后，或收縮戰(zhàn)線，名存實亡，或鳴金收兵，完敗而歸。那么，為什么在國際市場可以順風順水的企業(yè)，卻栽在國內市場呢？其實很簡單，歐美市場本身就已經很成熟，品牌集中，渠道簡單。外向型企業(yè)做國際市場流程非常簡單，基本上是給國外品牌做代工，自己并沒有品牌，也沒有真正地參與到市場中。而國內市場的復雜程度表現在很多方面，不同類型的賣場雖然機會多，但是風險也大；消費習慣迥異的區(qū)域市場，讓企業(yè)不斷地變換產品的款式；還有各地零售復雜的客情關系等等。每一個環(huán)節(jié)的疏漏都會給品牌的發(fā)展帶來很多難題。

　　所以，要做好國內市場，首先要建立在認真分析認清國內市場之后，再制定戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略步驟，急躁并不能讓自己取得成功。德爾的思路是，先在區(qū)域內做好幾個終端，通過促銷活動在區(qū)域市場建立初步的品牌形象；打造出幾個樣板市場，再向全國范圍內推廣。經過一段時間的溝通，雙方不斷的了解，堅定了我們做德爾的信心，而我們的信心主要來自幾個方面：

　　首先是德爾產品的品質。德爾的產品是以豆?jié){機為核心的料榨系列。為了適合國內市場，德爾把產品擴充到電水壺、電飯煲和電壓力鍋等產品系列。同時，為了拓展禮品團購、網絡銷售等特殊渠道，德爾還增加了健康電器等產品。

　　其次，德爾做國內市場的思路務實。在我看來，德爾運作國內市場吸收了很多國際市場的經驗，即初期不求快，而是求穩(wěn)。濰坊云清商貿在跟德爾洽談合作的時候，先把自己做出的“宏大”的市場規(guī)劃跟德爾的高層做初步的溝通，如進入終端的數量，初步預估可以達到的市場規(guī)模等。然而，讓我倍感意外的是，德爾的高層建議我們，進入市場的初期不能把戰(zhàn)線鋪得太長，而要集中精力做好幾個強勢賣場的開發(fā)，維護，繼而提升單店的效益。德爾要求我們先運作好兩到三個門店，最多不能超過四個店，這些店不但初期要成功，還有能夠保持平穩(wěn)的業(yè)績，進入良性的循環(huán)。

　　第三，德爾與經銷商結成戰(zhàn)略合作關系，但是沒有任何業(yè)績的壓力。這一點與很多雄心勃勃做國內市場的品牌大為不同。有的外向型品牌在進入國內銷售的初期，往往是先給代理商壓任務，要求對方在一定的期限內達到多大的規(guī)模，有點像是給市場打“激素”一樣，大量地投入各類資源，大筆的進場費等。而激情過后，在沒有了初期的政策之后，代理商則把這個品牌打入了冷宮。其實作為代理商，在運作一個品牌的時候不管廠家是否給壓力，他都會非常努力的做市場，因為生意是代理商的，賺錢是代理商的根本。而市場的成長需要一個過程，只要雙方精誠合作，長期市場一定會有好的發(fā)展。

　　在廠商的共同規(guī)劃下，濰坊云清商貿根據德爾的產品定位，確定了2010年夏季第一批進入的賣場，主要是濰坊、煙臺、濟南和青島的當地賣場。如青島的利群、佳世客；濰坊的泰華，濟南的銀座等。初期選擇進入這些賣場的主要原因是，這些賣場屬于綜合類賣場，既有中高端百貨，也有大型超市，客流量非常大，對品牌的宣傳作用明顯。所以這類綜合賣場不但在當地的銷售業(yè)績高，同時形象屬于中高端，與德爾的產品定位相符。另外，這些地方性的賣場，政策靈活，適合處于成長期的品牌發(fā)展。例如，德爾進入濰坊泰華的初期，一改賣場中按照品類陳列的慣例，獲得了賣場中2節(jié)展柜的陳列和1個展示臺的獨立展區(qū)。

　　一個產品做好市場依靠的是品牌+推廣力度。當品牌力較弱的時候，推廣促銷就成了拉動銷售量的唯一動力。為此，濰坊云清商貿決定將第一個促銷活動的地點定在了濰坊的步行街上，并在步行街的大型LED廣告牌上做德爾的產品廣告，這些也得到了德爾廠家的支持。

　　濰坊云清商貿根據德爾產品的特點和賣場的經營策略，制定了“人無我有，人有我優(yōu)”的進場策略。例如，德爾的迪斯尼系列產品，這在目前市場上是沒有的。而這個產品也是最吸引大潤發(fā)等系統的產品。云清商貿的規(guī)劃是用迪斯尼系列作為贈品，吸引消費者，提高銷售量。即凡是購買一定金額德爾產品的消費者，可以獲得迪斯尼品牌的產品。

　　市場的發(fā)展一定不是一蹴而就的，我想，在德爾和代理商的共同努力下，各地市場一定會獲得穩(wěn)定的發(fā)展。