精耕設(shè)計師 細(xì)作品牌聯(lián)盟

長沙華帝燃具銷售有限公司成立于2001年，公司主要負(fù)責(zé)華帝品牌在長沙、湘潭、萍鄉(xiāng)地區(qū)的銷售及售后服務(wù)。在長沙市內(nèi)30多家商場設(shè)立了銷售網(wǎng)點，在代理區(qū)域擁有30多個直屬專賣店，建立了較為完善、健全的二級區(qū)縣銷售網(wǎng)絡(luò)。在同行競爭激烈、社會購買力相對疲軟的環(huán)境下，公司緊緊抓住品牌、質(zhì)量、售后服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，取得了可觀的銷售業(yè)績。2018年銷售額達(dá)1.2億元。

借力建材渠道轉(zhuǎn)型零售

2004年，廚電經(jīng)銷商的批發(fā)思維很嚴(yán)重，當(dāng)時公司以批發(fā)為主，但批發(fā)會弱化品牌和終端形象，當(dāng)時幾乎沒有優(yōu)秀的終端，且分銷商還不斷的提要求，使得經(jīng)營利潤越來越薄。后來迫于經(jīng)營壓力開始做KA渠道。由于廚電產(chǎn)品有一定的建材屬性，于2017年開始在建材系統(tǒng)發(fā)力，轉(zhuǎn)型做零售，現(xiàn)在公司以建設(shè)專賣店為主，90%為零售業(yè)務(wù)。

建材渠道把代理商從批發(fā)模式變成零售模式，當(dāng)然，在轉(zhuǎn)型的過程中，公司內(nèi)外均不理解，也有陣痛，因為批發(fā)模式短平快，風(fēng)險不大。而大規(guī)模的開店投入很大，如裝修等均屬于固定資產(chǎn)的投入，此外，還有廣告費等，且見效較慢。當(dāng)時切換到零售模式，由于對門店運營的經(jīng)驗并不足，走了很多彎路，事實上，開店第一年，甚至第二年均是虧損的。

最初操作建材賣場時，把其當(dāng)作KA渠道的復(fù)制，一個門店，僅投放兩個導(dǎo)購人員，政策上也是所有門店一刀切，做得很痛苦?，F(xiàn)在我們將專賣店作為獨立的體系，無論是運營還是管理上，每個門店均是相對獨立的個體。其實建材賣場與傳統(tǒng)家電連鎖在團(tuán)隊結(jié)構(gòu)上完全不同，傳統(tǒng)家電連鎖中的銷售人員通常在35歲以上，幾乎沒有年輕人。建材渠道產(chǎn)品品類很豐富，銷售建材產(chǎn)品的導(dǎo)購人員通常也較為年輕。

因此，在團(tuán)隊的建設(shè)上，公司主動打造年輕團(tuán)隊，年輕人會更容易認(rèn)同新的理念和觀點，執(zhí)行力很強。由于公司意識到好的位置，優(yōu)秀的門店形象對于品牌力提升的作用，于是決定深耕建材終端。目前，華帝在長沙建材賣場專賣店的位置最好，面積也最大，達(dá)200平方米，把專賣店當(dāng)作獨立的公司運營，配備店長、業(yè)務(wù)經(jīng)理，以及以區(qū)域為中心的負(fù)責(zé)人等。

做建材系統(tǒng)門店，重點在三個方面，第一是門店導(dǎo)購的銷售能力一定要強，自然上門的顧客要把握好，在這方面，要通過終端形象和體驗的打造，讓導(dǎo)購員的臨門一腳踢到位。第二是對家裝導(dǎo)流的用戶要配合到位，家裝公司導(dǎo)流的顧客均為精準(zhǔn)顧客，門店一定要全方位配合，提升成交率。第三是要投入較大的人力和物力做好品牌聯(lián)盟，并處理和維護(hù)好客情關(guān)系。

提高銷量規(guī)模  降低經(jīng)營成本

建材渠道近兩年擴(kuò)張速度很快，2018年，紅星美凱龍在長沙十店同裝開業(yè)，作為代理商，要積極擁抱建材渠道。建材賣場不像傳統(tǒng)家電連鎖賣場有扣點，且傳統(tǒng)家電連鎖賣場由于自身也要盈利，有時會擠壓代理商的盈利空間。在建材賣場，銷售含金量較高，利潤更有保障。由于是自有門店，主要的投入為房租和人工成本，只要有銷量規(guī)模，就會均攤這些成本，利潤也就較高。但如果銷量不大，隨著近兩年建材賣場租金成本的上升，也會使得固定投入較大。

任何渠道都有二八法則，建材渠道也一樣有盈利的商戶，也有不盈利的商戶，還有盈虧平衡的商戶。只有不斷的提升運營能力，才能很好應(yīng)對建材市場不斷上漲的租金成本。雖然建材賣場沒有扣點，但建材賣場公攤面積較大，平均公攤達(dá)45%，必須有銷量規(guī)模的支撐，才能有效的提升坪效。

我公司實行垂直式管理模式，營銷部、售后服務(wù)中心、物流部、財務(wù)部、辦公室等部門形成公司的主要構(gòu)架。營銷部劃分為一部和二部。一部主要負(fù)責(zé)市內(nèi)各大商場的協(xié)調(diào)、銷售及營業(yè)員管理工作；二部主要負(fù)責(zé)專縣市場的拓展及管理。售后服務(wù)中心負(fù)責(zé)實施售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，履行公司的服務(wù)質(zhì)量承諾。為樹立品牌形象，公司擁有一支技 “綠色便民服務(wù)隊”，優(yōu)質(zhì)、快捷的服務(wù)用戶，堅持用自己的服務(wù)去打動用戶。

“永不滿足現(xiàn)狀”是公司為謀求長期穩(wěn)定發(fā)展所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略方針，公司抓住長沙的發(fā)展機(jī)遇，勇于進(jìn)取、敢于開拓，加強規(guī)范化管理，建立和健全與目前市場環(huán)境相適應(yīng)的公司內(nèi)部體系，實現(xiàn)人才、資金、網(wǎng)絡(luò)管理方面的優(yōu)化組合。從2017年下半年開始，公司很多門店的銷售額呈現(xiàn)6倍以上的增長，最好的門店一個月的回款額達(dá)70萬元。

公司團(tuán)隊的向心力和凝聚力很強。當(dāng)公司團(tuán)隊里涌現(xiàn)出優(yōu)秀的人員時，就要給其一定的股權(quán)分配，如讓其負(fù)責(zé)某個縣級專賣店的運營，成長為老板。目前，公司在下邊縣城的專賣店也是直營的，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場以分銷客戶合作為主。很多縣城專賣店的老板均是跟了我很多年的員工。由于在公司摸爬滾打多年，對公司的運營很熟悉，看著公司每個專賣店銷售額的遞增，直接到縣鄉(xiāng)經(jīng)營專賣店和帶團(tuán)隊時信心十足。

精耕設(shè)計師渠道  有效實現(xiàn)用戶導(dǎo)流

作為優(yōu)質(zhì)的建材賣場，紅星美凱龍和居然之家自帶流量入口，目前，紅星和居然也經(jīng)常舉辦各類活動，在活動期間，只要用戶有購買廚電的需求，就會帶來一定的自然流量。廚電與櫥柜的捆綁很緊密，產(chǎn)品需要提前嵌入進(jìn)去，可以憑借自然流量帶來一定的銷售。

但據(jù)公司統(tǒng)計，目前在建材系統(tǒng)的專賣店，自然客流的銷售占比為30%左右，其它的銷售仍然要靠各種渠道去導(dǎo)流，如家裝、品牌聯(lián)盟等導(dǎo)流入口。我們公司近兩年一直很重視這些渠道的開發(fā)，通過近兩年的實戰(zhàn)操作，運營得越來越好。

公司在意識到家裝設(shè)計師的重要性后，首先定制了兩到三套產(chǎn)品去做家裝公司渠道，以產(chǎn)品的優(yōu)惠力度和裝修公司達(dá)成戰(zhàn)略合作的誠意，一方面讓不同的家裝公司在對比時差價不明顯，另一方面，公司還配合家裝公司全程做好售前，售中和售后的服務(wù)。我們根據(jù)裝修公司的門店布局，將各個區(qū)域的業(yè)務(wù)人員分配到裝修公司相應(yīng)區(qū)域的門店，與設(shè)計師做好溝通和互動，以便讓設(shè)計師很好的去為用戶推薦其它高利潤產(chǎn)品，如果設(shè)計師達(dá)成帶單就給予一定的報酬。

家裝設(shè)計師是重點帶來流量的渠道，他們是占據(jù)銷售前端最重要的角色，把握用戶的能力很強，但合作時，與設(shè)計師的客情關(guān)系、政策以及人員對接等細(xì)節(jié)上均要做到位。我們每個專賣店有八個人左右的配置，其中有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員去做細(xì)節(jié)的對接。此外，公司有培訓(xùn)師，每周都會到裝修公司的門店培訓(xùn)產(chǎn)品賣點和企業(yè)文化，讓他們了解產(chǎn)品。同時公司要求門店一個星期或者一個月，必須邀請各個裝修公司的設(shè)計師團(tuán)隊到門店進(jìn)行產(chǎn)品體驗，對產(chǎn)品進(jìn)行更深層次的了解。

由于前期家裝設(shè)計師對產(chǎn)品有一定的了解，再加上到店的體驗，在對用戶推薦時就會更有信心，也更愿意去導(dǎo)流，為顧客推薦，而不僅僅是利益關(guān)系。由于公司投入了大量的心血去與家裝公司合作，目前與長沙最主流的家裝公司均為戰(zhàn)略合作關(guān)系，且與設(shè)計師的粘性更強。一方面是近兩年客情關(guān)系的積累，另一方面也是因為團(tuán)隊非常年輕，溝通互動上更為緊密。

有些設(shè)計師有私人工作室，用戶裝修與用這樣的設(shè)計師合作時會采取全包的模式，這時設(shè)計師的推薦效果就會非常好。但很多用戶的裝修均采取半包的形式，由于設(shè)計師的推薦，就會到門店選擇產(chǎn)品。當(dāng)有很多設(shè)計師都在推薦華帝時，市場上聽到同一個品牌的聲音就會越來越大，品牌的口碑影響力也就逐漸的顯現(xiàn)了出來。把各種信息渠道打通，讓更多的人推薦華帝，就能有效的提升品牌的美譽度。

服務(wù)上，當(dāng)設(shè)計師把用戶信息給到業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員就會主動聯(lián)系用戶，邀請服務(wù)商到店進(jìn)行講解或者親自上門為用戶設(shè)計方案，通過持續(xù)的跟進(jìn)與互動，提升用戶的購買欲望。由于我們的專賣店也會經(jīng)常做烘焙，因此用戶現(xiàn)場體驗較好。同時也會加強老用戶的服務(wù)運營，尤其是中高端老用戶，只要加強與他們的互動，讓他們認(rèn)可品牌，認(rèn)可團(tuán)隊，就會不斷的帶單。

主動組織品牌聯(lián)盟  提升品牌及品類地位

與此同時，公司非常重視建材渠道的品牌聯(lián)盟，但前期由于自己做得不好，對聯(lián)盟的貢獻(xiàn)不高，處于弱勢地位，沒有主動權(quán)，主要表現(xiàn)為其它品牌帶著我們走，盈利效果并不好，后來總結(jié)出一定的經(jīng)驗后，逐漸開始以自己為中心組建聯(lián)盟，由于親自組建聯(lián)盟，隨著對各品牌貢獻(xiàn)的提高，品牌之間慢慢有了依存關(guān)系，各個品類的貢獻(xiàn)度也就上來了，因此很好的帶動了銷售。

在專賣店的人員配置上，我們按照門店的預(yù)定銷售規(guī)模和銷售模式配備，各個門店均有核心的骨干人員，且學(xué)習(xí)能力很強，通過一段時間的積累，具備了獨立運作品牌聯(lián)盟的能力，于是就開始自己組建聯(lián)盟，像聯(lián)盟的會長一樣，用心去結(jié)識一些朋友，建立了核心的品牌合作關(guān)系。其實，參加品牌聯(lián)盟，合作態(tài)度很重要，要做出對其它品牌的貢獻(xiàn)，才會有其它品牌的用戶流量貢獻(xiàn)，甚至帶用戶到門店促單，并自始至終配合聯(lián)盟中的品牌促單。

最初我們認(rèn)為做品牌聯(lián)盟，品牌定位上的匹配很重要，要與一線品牌合作，且認(rèn)為這些品牌會自帶流量和銷售。但嘗試多次以后，發(fā)現(xiàn)越是一線品牌，配合起來越有難度，他們通常會認(rèn)為廚電品類的貢獻(xiàn)不大而不重視。反而是有共同的想法和理念，目標(biāo)一致，愿意付出的品牌，貢獻(xiàn)度最高。在品類上，一開始認(rèn)為瓷磚類的品牌貢獻(xiàn)會很大，但最后發(fā)現(xiàn)，墻紙以及木門的品牌對流量和銷量規(guī)模帶動較大，因為這些品類在合作態(tài)度上更重視，會全力以赴的帶單。

做品牌聯(lián)盟，需要齊心協(xié)力，如果認(rèn)為執(zhí)行力不好，第一、二次也可以請第三方監(jiān)管，但會提升成本。通常，如果是十個品牌組成的聯(lián)盟，內(nèi)部又分兩到三個小聯(lián)盟，小聯(lián)盟里的品牌捆綁更緊密。操作品牌聯(lián)盟最為核心的就是品牌相互之間一定要用心。

現(xiàn)在，用戶群體越來越少，在消費升級時代，要挖掘用戶的消費潛力，這也是很多品牌建立大型旗艦店的原因。因為只有門店讓用戶的體驗更好，才能夠支撐起品牌升級，消費升級。優(yōu)質(zhì)的專賣店成交單值很高，不僅僅是簡單的煙灶消三件套，其它嵌入式廚電產(chǎn)品的配套率也很高，如蒸烤以及洗碗機(jī)產(chǎn)品等。目前，專賣店通過各個渠道引流過來的用戶，成交客單價通常在2萬元左右。

在產(chǎn)品、渠道、營銷嚴(yán)重同質(zhì)化的時代，貴在尋找差異化的經(jīng)營思路和措施，找到突破口。由于公司在家裝和品牌聯(lián)盟切入較早，針對細(xì)分市場，通過有組織的深度營銷，提升了客戶關(guān)系價值，通過滾動式培育與開發(fā)市場，運營和服務(wù)用戶，取得了市場綜合競爭優(yōu)勢。對于代理商而言，市場是自己的，只有掌握市場的主動權(quán)，才有話語權(quán)。

（責(zé)編 邱麥平）