太原三友電器成立于1984年，是山西省知名的家電零售企業(yè)，年銷售規(guī)模在7億元左右，在太原市內(nèi)占有一定的的市場(chǎng)份額。雖然說(shuō)企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但我們對(duì)于自身毛利和利潤(rùn)的結(jié)果滿意度很差。2007年為了解決這一問(wèn)題，與大友時(shí)代軟件公司合作，引進(jìn)了財(cái)神軟件，對(duì)管理手段進(jìn)行更新。使用軟件系統(tǒng)以后，從我們自身來(lái)講，感受到最大的差異的就是：以前公司從高層到基層，我們天天在找流程，做流程，但卻發(fā)現(xiàn)流程總是在變?，F(xiàn)在雖然我們也在改流程，做流程的調(diào)整，但已經(jīng)有了一個(gè)主線，轉(zhuǎn)繞著系統(tǒng)去做流程，而以前我們一直是圍繞著各部門去做流程，因此，很多事情也是不得要領(lǐng)。在有了好的管理工具以后，我們可以做更加細(xì)致的工作，在市場(chǎng)中做出自己的特色來(lái)。

　　管理細(xì)化調(diào)整好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　對(duì)于零售企業(yè)來(lái)講，無(wú)論是提升市場(chǎng)占有率還是提升產(chǎn)品銷售的毛利率，其實(shí)質(zhì)就是每一個(gè)產(chǎn)品的細(xì)化管理，哪一個(gè)商家將產(chǎn)品的細(xì)化管理做到位了，那么毛利也就產(chǎn)生了。在這方面，我們首先是對(duì)合同的細(xì)化管理，將采購(gòu)的合同分為不同的種類，制定不同的點(diǎn)位。在與廠家簽訂合同時(shí)，采購(gòu)人員按照相關(guān)部門已經(jīng)制定好的計(jì)劃，跟哪些廠家簽?zāi)念惖暮贤涂梢院芮宄?。這樣在具體操作中，首先自己心中對(duì)大盤是清楚的，我做這多大的銷量，最終的利潤(rùn)結(jié)果大概會(huì)是多少。在細(xì)化合同的基礎(chǔ)上，2008年我們將重點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化管理，要細(xì)化到每個(gè)品牌，每年、每月、每周，只有細(xì)化管理到這種程度才可以提升毛利。

　　可以說(shuō)所有的廠家都是嫌貧愛富的，對(duì)于零售賣場(chǎng)來(lái)講，如果低端產(chǎn)品銷量占比大，在與供應(yīng)商談條件時(shí)，可能他的手中也有資源，但可談的余地肯定不會(huì)大。如果你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整體都是趨于高端，越是往高端方向發(fā)展，那么從廠家那里可挖掘的空間才會(huì)越大。三友電器在太原市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)了24年，一直都是以中高端產(chǎn)品銷售為主，這也是長(zhǎng)久以來(lái)可以在市場(chǎng)中保持一定份額的關(guān)鍵因素所在。

　　贈(zèng)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差異化

　　越是促銷日趨雷同化的時(shí)候就越需要?jiǎng)?chuàng)新，在這方面，我們通過(guò)充分挖掘自身資源優(yōu)勢(shì)，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反響。三友電器除家電零售業(yè)務(wù)以外，還有禮品產(chǎn)業(yè)，2008年1月，我們嘗試把禮品產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)品類盆栽鮮花引進(jìn)作為家電贈(zèng)品。將盆栽鮮花設(shè)計(jì)成500元、300、200元、100元不等的套餐，在活動(dòng)期間，消費(fèi)者在三友電器購(gòu)買不同金額的電器產(chǎn)品，即可獲贈(zèng)不同價(jià)位段的盆栽鮮花套餐。為了達(dá)到更好的展示效果，我們還專門制作了花轎，用于擺放展示。這一促銷贈(zèng)品的推出，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講，絕對(duì)是高成本投入的贈(zèng)品，并且模仿性不強(qiáng)，因這些鮮花套餐的市場(chǎng)售價(jià)最低都在2000元以上，還必須有專人種植養(yǎng)護(hù)。但對(duì)于我們來(lái)講，成本并不高，因?yàn)槭俏覀冏约旱漠a(chǎn)業(yè)。因此這次贈(zèng)品促銷無(wú)論是氣氛還是氣勢(shì)上在市場(chǎng)中都勝出一籌，既賺人氣又賺銷量。此次嘗試的成攻，也開闊了我們的思路，當(dāng)促銷手段無(wú)法與對(duì)手形成明顯的差異時(shí)，我們可以通過(guò)贈(zèng)品的創(chuàng)新去跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化。

　　內(nèi)外兼修降低費(fèi)用

　　現(xiàn)在家電行業(yè)普遍面臨的困境都是利潤(rùn)提升不了但費(fèi)用卻在提高，我們的管理人員也是從多方研究降低費(fèi)用的方法。對(duì)于零售商來(lái)講，降低費(fèi)用的主線還是來(lái)源與營(yíng)采部門，要讓他們與廠家爭(zhēng)取更多的政策支持。2007年我們也是嘗試著在電費(fèi)方面稍加控制，與供應(yīng)商談了一些費(fèi)用，全年度節(jié)約的費(fèi)用就達(dá)到200萬(wàn)元。這也給了我們一個(gè)提示，雖然我們不能夠向企業(yè)硬性攤派各種費(fèi)用，但也應(yīng)盡量想出辦法去跟廠家談一些支持，在平衡投入與產(chǎn)出之后，其實(shí)有些費(fèi)用廠家還是愿意買單的。

　　但與廠家談資源支持的前提條件一定是你能夠?yàn)樗麕?lái)更多的收益，這就必須從自身管理上要產(chǎn)出，增強(qiáng)我們的銷售能力。在這方面我們需要建立一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，充分挖掘內(nèi)部員工的積極性。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，我們不怕給員工發(fā)工資，企業(yè)有了效益，也應(yīng)該給員工多發(fā)工資。但發(fā)出去的錢合理不合理，經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)，能不能產(chǎn)生效益是關(guān)鍵。這就要求企業(yè)要把績(jī)效做得準(zhǔn)確。其實(shí)績(jī)效管理這些年我們一直在做，但市場(chǎng)變化比較快，需要我們用最科學(xué)的方式，辦科學(xué)的事情，這樣才能與市場(chǎng)的發(fā)展相吻合。